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Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

4. Teil: Experte: Ralf Sauter

Die Ausgangslage von Egan & Sons ist typisch für viele Unternehmen: Ein Low-Cost-Anbieter aus dem asiatischen Raum tritt in den Markt ein und erobert Anteile im unteren Marktsegment. Dadurch entsteht ein erhöhter Preis- und Margendruck im gesamten Markt. Häufig sind die Accounting- und Steuerungssysteme der Unternehmen nicht auf diese geänderten Rahmenbedingungen ausgerichtet. Tommy Bamford hat mit der Einführung der ABC-Analyse richtig darauf reagiert und zunächst Transparenz in der Ertragslage geschaffen. Aber auch Jane Oldenburg hat mit ihrem Standpunkt recht, denn nicht alle relevanten Effekte - wie etwa Kundenpotenzial, Markenwerte, Imagegewinn - sind in der ABC-Analyse berücksichtigt. Was kann nun mit dem Kunden Westmid unternommen werden?

Auch Westmid muss klar sein, dass eine Geschäftsbeziehung dauerhaft nur dann aufrechterhalten werden kann, wenn sie für beide Partner profitabel ist. Daher sollte Egan zunächst das Gespräch mit dem Kunden suchen, um eine gemeinsame Lösung zu finden. Mögliche Ansatzpunkte hierfür sind der Ersatz von kundenspezifischen Produkten durch Standardprodukte, die Eliminierung von Schnelllieferungen, die Automatisierung von Bestellabwicklungen (zum Beispiel durch Electronic Data Interchange) oder Preiserhöhungen. Diese Maßnahmen müssen in einem Kundenentwicklungsplan festgehalten werden, zu dem Egan und Westmid sich verpflichten. Auf der anderen Seite muss Egan aber auch in die eigene Organisation schauen und dort Optimierungspotenzial suchen. Der Preisabstand zum chinesischen Wettbewerb darf auch in einem Markt, der eher auf Qualität fokussiert ist, nicht zu groß werden. Das Auspreisen eines Kunden sollte nur der wirklich letzte Schritt sein, eine aktive Kündigung der Kundenbeziehung ist in jedem Fall zu vermeiden.

Die bisher beschriebenen Punkte haben einen eher einmaligen Charakter. Wichtig ist jedoch, nun einen Schritt weiterzugehen und die Strukturen bei Egan so anzupassen, dass eine Situation wie mit Westmid künftig vermieden wird. Das geeignete Mittel ist eine ganzheitliche Vertriebssteuerung. Basierend auf unseren Erfahrungen aus vielen Beratungsprojekten, hat sich eine Systematik aus finanziellen und qualitativen Kriterien bewährt. Als finanzielle Kennzahlen verwenden wir den Nettoumsatz, den Produktmix, die Preisdurchsetzung, die Vertriebskosten und Working-Capital-Kennzahlen. Diese Kennzahlen erklären überschneidungsfrei den messbaren finanziellen Erfolg eines Kunden. Um aber nicht zu kurz zu springen, müssen diese rein finanziellen um qualitative Kriterien ergänzt werden - für Egan sind das zum Beispiel die Weiterempfehlung durch Westmid und der Imagegewinn durch die Ausstellung. Zudem muss das Potenzial des jeweiligen Kunden im Blick behalten werden, wenn die Ziele in der Vertriebssteuerung festgelegt werden.

Mit diesem Steuerungskonzept und den hierzu notwendigen Informationen wird Jane Oldenburg dann in die Lage versetzt, kontinuierlich an dem Kundenentwicklungsplan zu arbeiten. Diese Steuerungssystematik muss sich auch in der Zielvereinbarung und den Provisionsregelungen von Oldenburg wiederfinden, damit nicht nur der Umsatz von Westmid entscheidend für ihre Provision ist.

In der Folge müssen sowohl die finanzielle Entwicklung des Kunden als auch der inhaltliche Fortschritt der definierten Maßnahmen regelmäßig geprüft und bewertet werden. Dies sollte schließlich in einen Standardprozess überführt werden, der sich nicht nur auf die unrentablen Kunden, sondern auf alle Kunden erstreckt.