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Heft 6/2012: Teamwork 2.0 | 22.05.2012

Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

3. Teil: Es wurde still im Raum

Die Unantastbaren

"Für uns keinen Tee", winkte Tommy Bamford ab. Steve Houghtons betont vertraute Art gefiel ihm nicht. Die Kunden sollten eigentlich noch nichts über Egans Rationalisierungspläne wissen, aber er hatte den Eindruck, dass Jane Oldenburg Houghton bereits darüber informiert hatte.

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Inhalt
Houghton setzte einen ernsten Gesichtsausdruck auf. "An der Geschäftsbeziehung zu Egan liegt uns sehr viel", begann er.

"Ich weiß", antwortete Bamford. Der Einkaufmanager tat ihm sogar ein wenig leid. Es war ja nicht Houghtons Fehler, dass Egan angefangen hatte, sich auf Sonderkonditionen und Speziallieferungen zu einem Bruchteil der tatsächlichen Kosten einzulassen oder auf Eillieferungen in halb leeren Lkw, nur um Westmids Wunschtermine einzuhalten.

"Uns liegt auch sehr viel an der Beziehung zu Westmid", schaltete sich Oldenburg ein. Bamford warf ihr einen warnenden Blick zu, aber sie fuhr fort.

"Steve, erzähl Tommy doch mal vom Sunderland-Projekt", sagte sie.

"Ja. Gern. Ähm, wir stehen in Verhandlungen für ein Reihenhausprojekt in der Nähe der A19", sagte Houghton, als würde er den Text aus einem Drehbuch nachplappern.

"Und die Branchenkonferenz vergangenen Monat?", soufflierte Oldenburg.

"Richtig. Die Konferenz. In London. Da wurde viel über chinesische Lieferanten gesprochen. Beeindruckende Leute. Gerade sehr gefragt. Aber unser CEO hat eine Rede gehalten, in der er besonders betonte, wie vorteilhaft unsere Beziehungen zu Lieferanten vor Ort sind. Ihm liegt viel daran, britische Unternehmen zu unterstützen, wissen Sie. Die Presse fand das natürlich toll."

"Wir neigen ja oft dazu, die immateriellen Werte zu übersehen, die uns unsere Stammkunden liefern", sagte Oldenburg. "Und auch die Ausstellungsräume." Sie schnappte sich einen Hochglanzprospekt von Houghtons Tisch und reichte ihn Bamford. Er blätterte ihn kurz durch und schaute sich die Fotos von Westmids neuen Deko-Ausstellungsräumen in Luxusanlagen im Großraum London an. "Das sind unsere Türen", sagte sie und zeigte auf eines der Bilder.

"Das ist momentan ein kleiner Teil von Westmids Geschäft", sagte sie. "Aber es wird wachsen, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Unsere Produkte müssen einfach in diesen Ausstellungsräumen vertreten sein. Meinst du nicht?" Dieses Mal hielt sich Houghton zurück, denn die Frage richtete sich eindeutig an Bamford.

Es wurde still im Raum. Nur noch Bamfords Blättern der schweren Hochglanzseiten war zu hören. Der Prospekt enthielt viele Egan-Türen - schöne, moderne, wärmegedämmte Produkte mit teuren Ausstattungsmerkmalen. Sein Blick wanderte zu Jane Oldenburg. In einem gab Bamford ihr recht:

Westmids Ausstellungsräume waren für Egan tatsächlich von Wert. Das hatte er nicht berücksichtigt.

Oldenburg setzte einen überlegenen Gesichtsausdruck auf, der zu sagen schien: "Das solltest du mal in deine Gewinn-und-Verlust-Rechnung mit aufnehmen, mein Lieber."


Sollte Tommy Bamford sich dafür aussprechen, dass Egan Westmid als Kunden aufgibt?

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Der Autor

Diesen Fall entwickelte Robert S. Kaplan. Der Professor an der Harvard Business School ist Experte für Activity- Based-Costing und hat bereits zahlreiche Beiträge für den Harvard Business Manager verfasst, unter anderem "Schneller und besser kalkulieren" in Zusammenarbeit mit Steven R. Anderson (Mai 2005).


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