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Fallstudie

Wie viel ist der Kunde wert?

Von Robert S. Kaplan

2. Teil: Klotz am Bein

Katastrophale Zahlen

Nach vier Monaten lieferte das ABC-Projekt erste Ergebnisse. Und sie waren schockierend: Egan erwirtschaftete den gesamten Betriebsgewinn mit nur einem Prozent der Bestandseinheiten. Die profitabelsten 20 Prozent der Produkte warfen sogar mehr als das Doppelte des aktuellen Betriebsgewinns ab. Leider wurde ein Großteil dieser Gewinne durch unrentable Produkte wieder zunichtegemacht. Solche Artikel verursachten Verluste in Höhe von 120 Prozent der Gewinne. Auf Kundenebene sah es ähnlich aus: Das rentabelste Prozent der Kunden brachte 100 Prozent von Egans Gewinn, und mit den obersten 10 Prozent der Kunden erwirtschaftete Egan mehr als das Doppelte des aktuellen Gewinns. Die verbleibenden 90 Prozent der Kunden waren im besten Fall ein Nullsummenspiel oder sie verursachten Verluste.

Hammond stellte ein Managementteam zusammen, das sich gezielt um unrentable Produkte und unrentable Kunden kümmern sollte. Die Manager teilten die defizitären Bestandseinheiten in vier Kategorien ein: aufgeben, neu bepreisen, neu konzipieren, nichts unternehmen (zum Beispiel bei Produkten, die von wichtigen Kunden bestellt wurden oder die nur aufgrund von ineffizienten Prozessen unrentabel waren). Schon bald hatte das Unternehmen einen Plan erstellt, der vorsah, knapp die Hälfte der 6000 Bestandseinheiten entweder zu streichen oder zu verändern.

Bei einer weiteren Besprechung sollte sich das Managementteam unter Bamfords Leitung Egans Kunden genauer ansehen. Dabei hoffte er auf ein ähnliches Ergebnis wie bei den Produkten: dass Egan sich von defizitären Kunden trennte, vor allem von dem einen Prozent, das am unrentabelsten war und Egans Gewinn um satte 40 Prozent schmälerte. Dazu gehörte auch das Unternehmen Westmid.

Hammond war auf Geschäftsreise und konnte an der Besprechung nicht teilnehmen, und Jane Oldenburg hatte die Gelegenheit genutzt, um das Gespräch an sich zu reißen: "Kunden sind keine Bestandseinheiten. Sie sind Beziehungen", erklärte sie energisch. "Einige von ihnen sind neu und bergen enormes Potenzial. Wollen wir die wirklich losschlagen? Und was Westmid betrifft: Klar, in den vergangenen Jahren war es schwierig, aber die Lage bessert sich allmählich wieder. Und wir blicken auf eine 63-jährige Geschichte mit diesem Kunden zurück! In guten Zeiten haben wir mit Westmid viel Geld verdient, und sie sind bei uns geblieben, als viele andere zu chinesischen Wettbewerbern abgewandert sind. Wir können Westmid nicht einfach wegen eines Kostenberichts in die Wüste schicken."

Bamford hatte zuvor bereits seine Argumente dargelegt, aber nach Oldenburgs leidenschaftlichem Plädoyer konnte sich der Ausschuss nicht auf einen gemeinsamen Kurs einigen.

Später am Tag klopfte Oldenburg an Bamfords Tür. "Ich meine das ernst mit Westmid", sagte sie. "Das Unternehmen ist hier in Birmingham. Auf meinem Weg zur Arbeit fahre ich jeden Tag an ihrem Gelände vorbei. Westmid war immer ein toller Partner. Diesen Kunden jetzt fallenzulassen ist einfach unvorstellbar."

Jane Oldenburg war in diesem Fall alles andere als objektiv. Sie hatte zwar maßgeblich dazu beigetragen, diese "tolle" Partnerschaft aufzubauen, indem sie Egan überredet hatte, Westmids Anfrage nach maßgeschneiderten Lösungen, Sonderkonditionen und Rabatten nachzukommen. Dabei sollte allerdings nicht außer Acht gelassen werden, dass mit Westmids Auftragsvolumen ja auch Oldenburgs monatliche Provision wuchs, ganz zu schweigen von den jährlichen Boni und Belohnungsreisen für die Vertriebsmanager mit den größten Kunden.

Bamford musste sich sehr zurückhalten, dass er ihr nicht dazu gratulierte, aus einem von Egans ältesten Kunden einen der unrentabelsten gemacht zu haben. So sagte er stattdessen: "Unser Ziel sollte nicht darin bestehen, auf Teufel komm raus Produkte zu verkaufen, egal an wen. Es sollte darin bestehen, in jedem unserer Märkte Gewinne zu erwirtschaften. Ich mag Westmid ja auch, aber als Kunde ist das Unternehmen ein Klotz am Bein."

Er habe Hammond bereits darüber informiert, dass sich das Management nicht habe einigen können, fuhr Bamford fort. Der Chef habe ihn daraufhin explizit um eine Empfehlung für den Umgang mit den unrentabelsten Kunden gebeten. Und dazu zählte eben auch Westmid. "Wenn er nächste Woche zurückkommt, muss ich eine Antwort haben", sagte Bamford.

"Dann komm doch morgen mit zu Westmid", sagte Oldenburg. "Du kannst nicht alles vom Schreibtisch aus analysieren. Due Diligence muss auch vor Ort stattfinden."

Etwas widerwillig stimmte Bamford zu.