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Teamwork

Kommunikation ist der Schlüssel

Von Alex "Sandy" Pentland

Bislang gab es nur Vermutungen darüber, warum in manchen Teams die Chemie stimmt und in manchen nicht. Jetzt hat ein Forscherteam vom MIT genau messen können, wie stark der Teamerfolg von den Kommunikationsmustern abhängt. Ist das Geheimnis erfolgreicher Teams damit enthüllt?

Wenn es ein Team gibt, dessen Erfolg sich gut messen lässt, dann ist es ein Callcenter. Die für Callcenter-Mitarbeiter notwendigen Kompetenzen lassen sich klar benennen und sind eine gute Grundlage für die Personalbeschaffung. So ziemlich jeder Aspekt der Teamleistung ist messbar: die Zahl der gelösten Probleme, die Kundenzufriedenheit, die durchschnittliche Gesprächsbearbeitungsdauer (die sogenannte Average Handling Time, AHT - der wichtigste Maßstab für die Effizienz von Callcentern). Die Liste lässt sich nahezu beliebig fortsetzen.

Warum tat sich der Callcenter-Leiter einer Bank also so schwer damit, herauszufinden, warum manche Teams hervorragende Ergebnisse erzielten, während andere massive Probleme hatten? Keine seiner Kennzahlen konnte die Diskrepanz erklären. Das bestärkte ihn in seiner Überzeugung, dass der Aufbau erfolgreicher Teams keine Wissenschaft ist, sondern eine Kunst.

Doch in Wahrheit ist es genau andersherum. Am Human Dynamics Laboratory des Massachusetts Institute of Technology (MIT) haben wir die schwer fass-bare Gruppendynamik entschlüsselt, die leistungsstarke Teams ausmacht - solche, die bei Energie, Kreativität und gemeinsamem Engagement anderen weit voraus sind. Die relevanten Faktoren lassen sich beobachten, quantifizieren und messen. Und was vielleicht das Wichtigste ist: Teams können lernen, diese Faktoren zu stärken.

Als wir uns das Verhalten von gut eingespielten Teams anschauten, fiel uns eine besondere Dynamik auf - auch wenn wir nicht verstanden, worüber die Mitglieder gerade redeten. Dies war ein Hinweis darauf, dass der Schlüssel zum Teamerfolg nicht im Inhalt, sondern in der Form der Kommunikation liegt. Dazu gab es jedoch kaum Forschungsmaterial. Weil wir vermuteten, dass die Art der Kommunikation entscheidend sein könnte, beschlossen wir, genau an diesem Punkt anzusetzen.

In verschiedenen Branchen suchten wir nach Unternehmen, bei denen es große Leistungsunterschiede zwischen ähnlichen Teams gab. Begleitet haben wir schließlich Innovationsteams, Post-OP-Teams in Krankenhäusern, Kundenberatungsteams in Banken, Verwaltungsteams, Callcenter-Teams und viele andere.

Alle Mitglieder dieser Gruppen statteten wir mit elektronischen Messgeräten aus, die Daten über ihr individuelles Kommunikationsverhalten aufzeichneten - Tonfall, Körpersprache, mit wem und wie häufig sie sprachen und Ähnliches. Die Testdaten zeigten mit erstaunlicher Eindeutigkeit, dass der Schlüssel zu erfolgreicher Teamarbeit tatsächlich im Kommunikationsverhalten liegt. So fanden wir heraus, dass Kommunikationsmuster am allerbesten geeignet sind vorherzusagen, wie erfolgreich ein Team arbeiten wird. Sie allein sind so wichtig wie alle übrigen Faktoren zusammengenommen - Intelligenz, Persönlichkeit, Kompetenz der einzelnen Teammitglieder und Gesprächsinhalte.

Unterschiedliche Kommunikationsmuster erklären zum Beispiel, warum die scheinbar ähnlichen Teams des eingangs erwähnten Bank-Callcenters so unterschiedliche Ergebnisse ablieferten. Einige der Teams waren sechs Wochen lang mit unseren elektronischen Aufpassern ausgestattet. Als ich die erhobenen Daten später mit Taemie Kim, Daniel Olguin und Ben Waber analysierte - meinen Kollegen von Sociometric Solutions -, stellten wir fest, dass Energie und informelle Kontakte im Team offenbar den größten Einfluss auf die Produktivität hatten. Ein Drittel der monetär messbaren Produktivitätsunterschiede zwischen den Callcenter-Gruppen ließ sich allein durch diese beiden Faktoren erklären.

Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf empfahlen wir dem Leiter des Callcenters, die Pausenpläne seiner Mitarbeiter so abzustimmen, dass die Mitglieder eines Teams immer alle gleichzeitig Pause hatten. Denn sie sollten mehr Gelegenheit bekommen, in einem halb privaten Kontext Zeit zusammen zu verbringen. Der Vorschlag widersprach zwar den üblichen Effizienzstandards, doch der Manager war so ratlos und verzweifelt, dass es ihm einen Versuch wert war. Und es funktionierte: Die durchschnittliche Bearbeitungszeit sank bei den schwächeren Teams um mehr als 20 Prozent und ging im gesamten Callcenter um 8 Prozent zurück.

Daraufhin änderte der Manager die Pausenpläne in allen zehn Callcentern der Bank (die insgesamt 25.000 Mitarbeiter beschäftigen) und prognostiziert aktuell 15 Millionen Dollar Produktivitätszuwachs pro Jahr. Auch die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, zum Teil um mehr als 10 Prozent.

Jedes Unternehmen, ganz gleich wie groß, kann das schaffen. Denn jetzt gibt es die nötigen Werkzeuge und Daten, um gute Teamleistungen genau zu analysieren und zu reproduzieren. Die Entwicklung von Topteams ist eine exakte Wissenschaft geworden. Wie sie funktioniert, zeigen wir auf den folgenden Seiten.