Das Prinzip Baukasten

Differenzierung:

Heft 3/2012

Differenzierung ist der Kern jeder Strategie. Sie ist die wichtigste Quelle für Wettbewerbsvorteile. Wer Geld verdienen will, muss für seine Kunden nicht nur eine wertvolle Leistung erbringen, er muss sich von der Konkurrenz abheben und seine Schlüsselkunden besser und profitabler bedienen als andere Unternehmen.

Je deutlicher die Differenzierung, desto größer der Vorteil. Nehmen wir den schwedischen Konzern Tetra Pak als Beispiel, ein Unternehmen, das 2010 mehr als 150 Milliarden Packungen in 170 Märkten rund um den Globus verkaufte. Die Verpackungen machen die Produkte länger haltbar, eine Kühlung wird überflüssig. Aufgrund ihrer Form, zum Beispiel quader- oder pyramidenförmig, lassen sie sich in Lkw und auf Regalen platzsparender stapeln als die meisten Dosen und Flaschen. Und die Verpackungsmaschinen, die das auf einzigartige Weise laminierte Material von Tetra Pak verwenden, eignen sich ideal für große Produktionsvolumen wie zum Beispiel in Molkereien. Diese drei Merkmale heben Tetra Pak klar von den Wettbewerbern ab und ermöglichen ein Produkt, das dem Kunden erheblich mehr Nutzen bringt, als es kostet.

Wir haben uns Unternehmen angesehen, die über viele Jahre hinweg kontinuierlich gute Ergebnisse erzielten. Dabei stellten wir fest, dass bei mehr als 80 Prozent dieser Unternehmen eine klar definierte und leicht verständliche Differenzierung Kern der Strategie ist. Die Alleinstellungsmerkmale des Sportartikelherstellers Nike sind seine starke Marke, die Beziehung zu Spitzensportlern und das markentypische leistungsorientierte Produktdesign. Singapore Airlines unterscheidet sich von der Konkurrenz durch die unnachahmliche Art und Weise, im Langstreckensegment Premiumservice zu einem vernünftigen Preis anzubieten. Bei Apple beruht die Differenzierung auf der Fähigkeit, intuitiv bedienbare Software zu entwickeln, sowie auf dem integrierten iTunes-System und der Einfachheit von Design und Produktsortiment (Apple hat nur rund 60 wichtige lieferbare Artikel).

Alleinstellungsmerkmal von Tetra Pak: Der Kunde soll mit jeder Packung mehr einsparen können, als sie ihn kostet.
Karsten Petrat

Alleinstellungsmerkmal von Tetra Pak: Der Kunde soll mit jeder Packung mehr einsparen können, als sie ihn kostet.

Solche Erfolgsfirmen gibt es in den meisten Branchen. Die ernüchternde Erkenntnis: Langfristig sind für das Unternehmensergebnis die strategische Differenzierung und die Umsetzung deutlich wichtiger als die Branche - unseren Untersuchungen zufolge mindestens viermal so wichtig. In jedem Wirtschaftszweig gibt es Spitzenreiter und Nachzügler, und die Spitzenreiter sind in der Regel die mit dem klarsten Alleinstellungsmerkmal.

Allerdings verliert jede Differenzierung mit der Zeit an Schärfe, und das nicht nur, weil Wettbewerber versuchen, sie zu unterminieren oder zu kopieren. Das eigentliche Problem ist hausgemacht: Eine erfolgreiche Alleinstellung führt zu Wachstum, Wachstum führt zu Komplexität, und komplexe Unternehmen neigen dazu, ihre Stärken aus den Augen zu verlieren. Die Produktpalette ufert aus. Übernahmen verwässern das Kerngeschäft. Die Distanz der operativ tätigen Mitarbeiter zum Chefbüro wird immer größer, und die Beschäftigten verlieren so das Gefühl für die strategischen Prioritäten. Fehlende Einheitlichkeit macht Größenvorteile zunichte und hemmt die Lernfähigkeit des Unternehmens. Kein Wunder, dass dann viel von "Neuerfindung" und "Revolutionierung" die Rede ist: Führungskräfte, die mit wachsender Komplexität und schrumpfender Differenzierung zu kämpfen haben, meinen, sie müssten ihr gesamtes Geschäftsmodell neu erfinden, weil sie sonst von neuen Angreifern mit revolutionären Innovationen überrollt würden.

Meistens ist das aber ein Fehler. Wir studieren seit mehr als 15 Jahren erfolgreiche Unternehmen und sind zu der eindeutigen Erkenntnis gelangt: Die meisten von ihnen haben sich nicht in regelmäßigen Abständen neu erfunden und alles Bisherige über Bord geworfen. Stattdessen bauen sie unbeirrt auf ihrer eigentlichen Differenzierung auf und arbeiten mit und an jeder ihrer Stärken. Sie lernen, ihre Differenzierung auch den operativ tätigen Mitarbeitern klarzumachen, und schaffen auf diese Weise ein Unternehmen, das seine strategischen Vorteile Tag für Tag lebt. Sie lernen, wie sie sich ein Alleinstellungsmerkmal durch kontinuierliches Anpassen an die Veränderungen der Märkte über die Jahre bewahren. Und sie lernen, den Verlockungen von Modetrends besser zu widerstehen als die Wettbewerber.

Das Ergebnis ist ein einfaches, reproduzierbares Geschäftsmodell, das sich immer wieder auf neue Produkte und Märkte übertragen lässt und das für nachhaltiges Wachstum sorgt. Die Einfachheit hat zur Folge, dass alle im Unternehmen auf demselben Wissensstand sind - und dass niemand die Grundlagen des Erfolgs vergisst.

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Kommentare
1
Hinz.Wirkt! 08.06.2012

das ist alte Welt
wenn die Hinweise so gemeint sind, das Alleinstellung erst geschaffen und dann verteidigt werden werden muss. Diesen heldenhaften Kampf wird man mit viel Öffentlichkeit und anfänglicher Bewunderung beginnen bis dann das Publikum zunehmend irritiert bzw. genervt auf die Verteidigung der Alleinstellung reagiert. Auch dafür ist Apple ein instruktives Beispiel, die eigenen Mauern um Betriebssystem, Audioformate und Vertriebskanäle erzeugen open source Gegenreaktionen. Wenn es denn stimmt, das in der Ökonomie 3.0 die Kunden an der Macht sind, sowie Dynamik & Komplexität zunehmen, dann ist der Rat, Alleinstellung im Produkt bzw. Gegenstand zu schaffen wahrscheinlich kein sinnvoller. Denn wer Alleinstellung schaffen und verteidigen will, hat wenig Möglichkeiten agil am Kunden zu sein..... Grüße aus Hamburg von Olaf Hinz www.hinz-wirkt.de

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