Mut zum Risiko

Fallstudie:

Von Jens-Uwe Meyer
Heft 3/2012

Bringen Sie frischen Wind in das Unternehmen. Wir sind nicht innovativ genug!" Diese Worte des Vorstandsvorsitzenden hallten in Thomas Rittners Kopf, als er die Treppen zum Konferenzraum 101 hinaufstieg. Er war auf dem Weg zur Präsentation der aktuellen Innovationsprojekte. Oder sollte man besser sagen: Auf dem Weg zu seiner ersten entscheidenden Schlacht?

Innovationen: Trotz Rückendeckung durch den Chef, können radikale Neuerungen in einem Unternehmen auf Widerstand stoßen
Silke Werzinger

Innovationen: Trotz Rückendeckung durch den Chef, können radikale Neuerungen in einem Unternehmen auf Widerstand stoßen

Genau vor 100 Tagen hatte Thomas Rittner seine neue Aufgabe voller Schwung und Ideen in Angriff genommen. Der Innovationsvorstand hatte schon viele Branchen kennengelernt - Werbeagenturen, Automobilbauer oder Büromöbelhersteller hatten auf seine Kreativität und seine Energie gesetzt. Nun hatte ihn Starwash, ein internationaler Haushaltsgerätekonzern, an Bord geholt, um einiges in Bewegung zu setzen.

"Denken Sie anders! Radikaler! Neuer!" Immer wieder war Starwash-Chef Jürgen Dreyer in diesen ersten 100 Tagen in Rittners Büro gekommen und hatte ihn an seine Mission erinnert. Dem 49-Jährigen waren diese Sätze Ansporn, er war entschlossen, bei Starwash die Grundlagen für eine neue Innovationskultur zu schaffen und damit den Boden für neue Ideen zu bereiten.

Das war auch dringend nötig, denn der Traditionsbetrieb aus dem schwäbischen Nürtingen war über die Jahre fast unmerklich ins Hintertreffen geraten. Noch befand er sich zwar auf Augenhöhe mit der Konkurrenz, die Marke Starwash stand für Qualität, ihre Geschirrspüler, Waschmaschinen und Trockner wurden weiter gekauft. Doch die Profitabilität war gering, und der Absatz war seit Jahren leicht rückläufig. Die letzte Entwicklung des Traditionshauses - der Geschirrspüler mit dem patentierten Besteckkasten - lag einige Jahre zurück. Es war nur noch eine Frage der Zeit, bis die Wettbewerber Starwash mit neuen Produkten überrunden würden, und Vorstandschef Dreyer war sich dessen sehr bewusst. Jetzt war es an Rittner, die Dinge anzustoßen.

Ein paar Innovationen hatte er schon in die Tat umsetzen können. Rittner dachte an den ehemals grauen Bürotrakt, in dem er und zwei Mitarbeiter am Anfang gesessen hatten. Daraus war ein kleines Innovationszentrum geworden: Mit Arbeitsplätzen für Teams, die schnell und flexibel zusammengestellt werden konnten, und einem Inspirationsraum, in dem die neuesten technischen Entwicklungen mit ausgefallenen Designs kombiniert werden konnten. Oder der Konferenzraum, dessen Wände aus Glas bestanden, auf das mit bunten abwischbaren Filzmarkern Ideen skizziert werden konnten. Für diese Räume hatte er große Anerkennung bekommen. Kollegen aus dem Marketing, aus dem Produktmanagement und auch aus der technischen Entwicklung nutzten Innovationszentrum und Kreativraum ausgiebig. Hier waren bereits ein verbesserter Automatikspülmodus, ein neues Design für das Topmodell "Starwash 2300" oder der Ultra-Energiesparmodus für Kochwäsche entstanden. Doch für diese kleineren Innovationen hatte der Vorstandschef Thomas Rittner nicht geholt. "Wir müssen radikaler denken", hatte Jürgen Dreyer damals betont. "Weg von den alten Konzepten. Wir müssen mehr träumen."

"Auf geht's, waschen mit Ultraschall ist möglich", spornte sich Rittner laut an. Doch diese Worte - eigentlich nur für ihn bestimmt - vernahm auch Fritz Johannsen. Der Marketingleiter von Starwash stand in der Tür zum Konferenzraum und kommentierte Rittners Worte prompt: "Bitte versuchen Sie nicht, das halbtote Pferd wieder zu beleben! Das Thema kann nun wirklich niemand mehr hören!"

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Kommentare
5
Fantast 21.02.2012

Radikale Wege gehen
Das angesprochene Dilemma ist durchaus nicht neu. Es geht einerseits um das Bewahren von Produkten und Prozessen, die man schon immer in der bestehenden Form entwickelt hat und auf die das Unternehmen seine meist langjährigen Erfolge aufbaut und auf der anderen Seite aber um wirkliche Neuerungen – nicht inkrementelle Verbesserungen - die man möglichst nicht verschlafen will. Wenn man sich zu lange gegen Neuerungen z.B. neue Technologien wehrt, läuft man Gefahr eines Tages ganz aus dem Markt verdrängt zu werden. So gibt es gerade wieder ein aktuelles Beispiel aus der Fotoindustrie, ein Traditionsunternehmen, das zu lange den Einsatz der Digitalfotografie geleugnet hat – mit dem Ziel, das alte Verfahren der analogen Fotografie zu erhalten! Wenn sich die neue Technologie am Markt durchsetzt verschwinden veraltete Technologien und damit durchaus leider auch manchmal die langjährigen Leitbilder dieser Industrie. Was heißt das für das Beispiel der Ultraschallwaschmaschinen? Dies ist natürlich nicht so leicht zu beantworten, da man ja nicht weiß wie sich die Marktnachfrage nach dieser neuen Waschart entwickelt bzw. ob sich diese Technologie durchsetzen wird. Das ist aber genau der springende Punkt: die Nachfrage wird sich nur durch das radikale Weiterentwickeln von Technologien und das daraus resultierende Angebot entwickeln, da die heutigen Nutzer von Waschmaschinen ja noch gar nicht wissen, dass sie einen Bedarf nach Ultraschallwäsche haben. So wie es vor 8 Jahren auch noch keinen Bedarf nach sozialen Netzwerken gab, die heute in einer bestimmten Generation nicht mehr wegzudenken sind. In diesem Fall hat die radikale Veränderung von Kommunikationsmöglichkeiten durch neue bzw. veränderte Technologien das Kommunikationsverhalten komplett verändert. Will der Waschmaschinenhersteller also langfristig „top-in-class“ bleiben, so muss er zwingend auch einmal neue, und etwas radikalere Wege gehen. Sonst bleibt er nur ein „Follower“, der neue Geschäftsmodelle dann adaptiert wenn die Wettbewerber sie erfolgreich im Markt implementiert haben. Und aufpassen muss, dass er nicht immer eine Generation hinterherläuft. Das eigene Setzen von Standards muss das Ziel sein, auch entgegen von Widerständen im eigenen Unternehmen sollte man kämpfen und diese versuchen zu überwunden. Also Herr Ritter, viel Glück dabei! Petra Kiwitt

Stephan Klaschka 24.02.2012

Innovieren oder Renovieren? - Auf die Rolle kommt es an!
Innovation hat viele Gesichter und Radikalkuren sind nicht immer das beste Rezept. Der versierte Innovator weiss wann er welche Rolle spielet. Hierzu ein paar Gedanken zu "Innovation Strategy: Do you innovate or renovate?" http://wp.me/pWfxc-93

m.sandner 03.03.2012

Pragmatische Herangehensweise statt blinde Schnellschüsse
Rittners Ausgangsposition ist alles andere als leicht: Zum einen sieht er sich als Neuling in einem behäbigen, traditionsreichen Unternehmen massiven Widerständen entgegen. Es besteht keine ausreichend funktionierende Innovationskultur. Zudem ist das Produktportfolio im Vergleich zu den größten Wettbewerbern wenig zukunftsträchtig. Projektunabhängig muss Rittner versuchen eine Innovationskultur zu etablieren, die Ideen zulässt und fördert. Dies kann nur durch die Unterstützung (die bislang nicht ausreichend vorhanden ist) von Dreyer gelingen. Um das zu erreichen bedarf es eindringlicher Gespräche, um Dreyer die Wichtigkeit dieser Maßnahmen zu verdeutlichen. Rittner darf nicht auf eigene Faust agieren. Vielmehr muss er interne Fürsprecher wie Sabine Keppler aus allen möglichen Bereichen in seine Aktivitäten einbeziehen. Hierbei muss er jedoch aufpassen, dass sich das Unternehmen nicht in 2 Lager teilt, sondern dass die Konflikte beigelegt werden können. Meiner Ansicht nach gibt es zwei grundsätzliche Sachen, die Thomas Rittner nicht tun sollte: 1)Dem internen Widerstand ohne weitere Untersuchungen nachgeben und dadurch eine wichtige Chance (die eine funktionsfähige Ultraschalltechnology zweifelsohne darstellen würde) zu verspielen, nur um einen „leichteren“ Weg einschlagen zu können. 2)Andererseits sollte er es auch tunlichst vermeiden als eine Art Trotzreaktion und aus dem selbst- und fremd-auferlegten Druck, bahnbrechende Innovationen vorweisen zu müssen, Schnellschüsse zu machen und die Technologie auf Biegen und Brechen durchboxen zu wollen. Angesichts dieser zwei möglichen Fehler, die durch nicht durchdachtes Handeln entstehen würden, schlage ich folgenden pragmatischen Ansatz vor: Zunächst sollte Rittner nachforschen, weshalb viele Experten und Wettbewerber die Technologie als nicht tauglich erachtet haben. (Die grundlegend ablehnende Einschätzung von Jürgens und insbesondere Johannsen scheint nicht objektiv zu sein.) Womöglich lassen sich die technologischen Hürden, die damals unüberwindbar schienen, inzwischen lösen. Bei dieser Evaluation sollte er interne, ihm wohlgesonnene Experten und auch externe Fachleute einbeziehen. Diese Nachprüfung kostet deutlich weniger Geld, als eine Prototyp-Investition ins Blaue. Hierbei gibt es drei mögliche Ausgänge: 1) Die Technologie kann mittlerweile die Waschmaschine ohne Waschmittel realisieren. 2) Die Technologie kann für Spezialwaschgänge und leicht verschmutzte Wäsche verwendet werden. 3) Die Technologie ist immer noch nicht zufriedenstellend einsetzbar. Je nachdem, wie der Ausgang dieser ersten Evaluation ist, kann über weitere Maßnahmen entschieden werden. Bei Ausgang 1 oder 2 kann dann tatsächlich mit der Entwicklung eines Prototyps und mit der Testphase begonnen werden. Bei Ausgang 3 schlage ich vor, das Projekt vorerst hinten an zu stellen und stattdessen neue Richtungen einzuschlagen. Es könnte ein Workshop zur Ideenfindung organisiert werden, um anschließend die besten Ideen weiterzuverfolgen. Nochmal: Sehr schlecht wäre, wenn trotz massiver Bedenken, auch von Neutralen, blind in eine Technologie investiert wird, die nicht zukunftsfähig ist. Rittner muss versuchen die äußeren Einflüsse und den Druck (eigener Anspruch, wirtschaftliche Lage des Unternehmens, Gegner) bei seiner Entscheidung auszuklammern und stattdessen pragmatisch und emotionslos entscheiden. Alleingänge und Blindschüsse könnten seine Situation im Unternehmen nachhaltig verschlechtern.

Unregistriert 03.03.2012

„Bringen Sie frischen Wind in das Unternehmen."
„Bringen Sie frischen Wind in das Unternehmen. Wir sind nicht innovativ genug.“ Der Appell des Vorstandsvorsitzenden Jürgen Dreyer lässt Raum für Spekulationen. Möglichkeit I: Das Unternehmen ist wirklich nicht innovativ und es muss dringend etwas geschehen. Dann gleicht die Schaffung der Position Innovationsvorstand dem Griff des Ertrinkenden nach dem Strohhalm. Möglichkeit II: Der Chef des erfolgreichen Traditionsunternehmens will frischen Wind in seine kreativ verkrustete Führungsebenen bringen, ohne das Personalkarussell zu drehen. Schließlich haben die vorhandenen Führungskräfte den bisherigen Erfolg des Unternehmens getragen und dürften auch in Zukunft wichtige Know-how-Träger sein. Trifft Möglichkeit II zu, dann lässt Dreyer sich den frischen Wind in Person des Innovationsvorstands Thomas Rittner einiges kosten: Dessen Gehalt plus „Spielgeld“ in Form des weitgehend frei verfügbaren Innovationsbudgets in Höhe von 1,2 Mio. EUR. Das sieht weniger nach existenziell notwendigem Handlungsbedarf aus. Ein akutes Krisenszenario beinhaltete vermutlich andere Maßnahmen. Deshalb setze ich im Folgenden Möglichkeit II als gegeben voraus. Dreyer will frischen Wind in den Laden bringen. Mit dem neuen Innovationvorstand setzt er handlungsauslösende Reibungspunkte. Genauso, wie zum Fließen des elektrischen Stromes zwei gegensätzliche Spannungspole gegeben sein müssen, braucht Dreyer, um etwas in Bewegung zu setzen, einen Gegenpol zu den „Bewahrern“ Johannsen, dem Marketingleiter und Jürgens, dem Technikchef. Das bedeutet keineswegs, dass die eher konservative Haltung des Bewahrens schlechter wäre als die des progressiven Erneuerungswillens. Vielmehr sind beide Pole gleichermaßen für eine gesunde Dynamik erforderlich. Jetzt, nach 100 Tagen mit neuem Innovationsvorstand, begegnen sich die jeweiligen Probanden auf der Bühne der Vorstandssitzung zum Thema Innovation. Vier geistige Grundhaltungen prallen aufeinander: 1. Dreyer will deutlicheren Nutzenzuwachs aus Kundensicht, um auch künftig im Wettbewerb zu bestehen. 2. Johannsen der Marketingleiter, im Gefolge der Technikchef Jürgens, scheinen sich in ihrer bisherigen Arbeit brüskiert zu fühlen. 3. Rittner, der mit 49 Jahren seine Vision vom Ultraschallwaschen umsetzen will, ohne eigenes Geld riskieren zu müssen. 4. Sabine Keppler, Verantwortliche für die Finanzen, beklagt die mangelnde Innovationskultur. Die geistige Gemengelage beinhaltet Motivationen unterschiedlicher Intensität und Qualität: Erfolgserwartung nach investierter Appellenergie vom Chef; Abwehr, Rechtfertigung und Bewahren von Johannsen und Jürgens; Rittners Ehrgeiz und sein Drang nach Selbstverwirklichung; Kepplers Frustration, nicht ernst genommen zu werden. Eine zukunftsweisende Innovationskultur bedingt einen geistigen Konsens, möglichst bar jeglicher Bewertung. Im Fallbeispiel aber weisen die mentalen Richtungsanzeiger in verschiedene Richtungen, obwohl nach ihrer Motivation befragt, jede hier involvierte Person vermutlich versichern würde, das Beste für das Unternehmen zu wollen. Doch Uneinigkeit in der Führungsetage schlägt sich frei nach dem Ausspruch „oben wie unten“ auf das gesamte Unternehmen nieder. Möglicherweise ist Kepplers Intervention auch von dieser Sorge getragen. Es muss ein geistiger Konsens in Form einer konstruktiven Innovationskultur geschaffen werden. Das heißt nicht, dass der sachliche Diskurs unerwünscht ist. Nein, das Gegenteil ist richtig, erst der Diskurs in der Sache bereitet das für Innovationen erforderliche kreative Feld. Geistiger Konsens heißt in diesem Fallbeispiel Einigkeit darin, eine konstruktive Innovationskultur schaffen zu wollen, getragen von Achtung, Respekt und Wertschätzung. Bei allem sachlichen Diskurs dürfen verletzte Eitelkeiten und vom Ego getriebener Ehrgeiz keinen Platz haben. Das stellt hohe Anforderungen an die Beteiligten. Mit der Position des Innovationsvorstands wählte Dreyer das meiner Meinung nach durchaus legitime Mittel der aufrüttelnden Polarisierung. Das setzt den Bewahrern im Unternehmen stark zu, abzulesen an den Widerständen gegen den Vorschlag Ultraschallwaschen und an Johannsens Versuch, mit seiner „im Vertrauen ausgesprochenen“ Warnung vor den „üblichen Gebaren“ des Chefs, Rittner auf „richtige“ Seite zu ziehen. Dreyer kann und darf sich nicht gänzlich heraushalten. Seine Führung ist gefragt, um die von ihm mit der Einstellung Rittners gesetzte polare und damit auslösende Energie in konstruktive Bahnen zu lenken. Hält sich Dreyer, wie im Fallbeispiel beschrieben, heraus, ist die Gefahr ist groß, dass seine mit viel Geld initiierte Aufbruchsituation in einen Schlagabtausch und/oder in subtil geführte Grabenkämpfe mündet. Das käme einem Kurzschluss gleich, also dem unkontrollierten Ladungsausgleich zwischen zwei Spannungspolen, der zu gefährlichen Bränden führen kann, wenn die Sicherung versagt. Rittner, in seiner Rolle als Innovationsvorstand, sollte sich klar machen, dass das Durchsetzen der Ultraschalltechnik gegen den Widerstand der „Bewahrer“ wie bei einem bevorstehenden Gewitter eine knisternd geladene Atmosphäre heraufbeschwört. Das könnte der Anfang vom Ende seiner Zeit als Innovationsvorstand sein. Ihm rate ich, auf dem Weg des sachlichen Diskurses auf Konsens hinzuarbeiten. Das hat nichts gemein mit Nachgeben, Zögern, Zauderei und Aussitzen. Vielleicht zeigen sich auf diesem Weg des sachlichen Diskurses hin zum Konsens Alternativen und Aspekte, die ihn und das Unternehmen vor einem folgenschweren Irrtum bewahren. Dreyer sollte in seiner katalytischen Wirkung als Chef und Leader die von ihm ausgelöste kreative Spannung in konstruktive Bahnen lenken. Ähnlich wie elektrischer Strom im Stromkreis, der angetrieben von den gegensätzlichen Spannungspolen kontrolliert durch das Leitungsnetz fließt und den Stromkunden hohen Nutzen stiftet. Dipl.-Ing. Günter Hufschmidt Saga San Consult e. K., Köln

Unregistriert 08.11.2012

Starwash?
Da ich hier neu bin und nicht unbedingt abschätzen kann, wie genau diese Fallstudien konzipiert sind, drängen sich mir 2 Fragen auf: Gibt es den Konzern StarWash überhaupt? Und wenn ja, was ist aus der Ultraschalltechnologie geworden? Bei google.de ist nichts darüber zu finden. *** Lieber Gast, bei den Fallstudien handelt es sich um konstruierte Beispiele mit fiktionalen Unternehmen, Personen und Produkten. Sie dienen dazu, ein bestimmtes Problem darzustellen und mögliche Lösungen aufzuzeigen. Mit freundlichen Grüßen, die Redaktion ***

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