Text

• drucken
• verschicken
• bookmarken

Fallstudie

Ein Mann will nach oben

Von Jeffrey Pfeffer

Adam Baker ist ein Wunderkind der besonderen Art: hochintelligent, fleißig und obendrein beliebt. Jetzt will er die Verantwortung für ein Tochterunternehmen - doch der CEO meint, dass der Job an der Spitze nicht das Richtige für ihn ist.

Die unverblümte Absage seines Chefs quälte Adam Baker schon den ganzen Tag. Am Morgen hatte ihm Merwyn Strauss, Chef und Mentor Bakers, telefonisch mitgeteilt, dass er ihn nicht für geeignet halte, CEO ihres neuen Tochterunternehmens zu werden. "Diese Tür steht für dich nicht offen", hatte Strauss gesagt. Es war eine dieser Bemerkungen, die einem zuerst nur einen kleinen Stich versetzen, mit der Zeit aber immer heftiger schmerzen. Jetzt fühlte sich Baker mehr als unwohl. Er war auf dem Weg von der Washingtoner Innenstadt zum Hauptquartier von Strauss Event Specialists (SES) in einem Vorort. Er war dort Chief Operating Officer und wollte von seinem CEO Strauss persönlich hören, warum die begehrte Tür für ihn verschlossen sein sollte.

Baker war erst 32 Jahre alt und sah sich selbst noch am Anfang seiner Karriere. Er brachte beeindruckende Qualifikationen mit und war gerade dabei, das Beste daraus zu machen. Wenn Freunde über ihn sprachen, erwähnten sie unweigerlich die Tatsache, dass er sein prestigeträchtiges MBA-Programm in North Carolina als Jahrgangsbester abgeschlossen hatte und als bisher jüngstes Mitglied in den Board of Trustees seiner Business School berufen worden war. Wer ihnen zuhörte, musste glauben, er sei das Wunderkind Nummer eins von einer Schule, die Wunderkinder am Fließband produzierte. Aber er war gar kein Wunderkind, jedenfalls kein richtiges - und er wusste, dass dies einen Teil seiner Anziehungskraft ausmachte.

Wie sein Name war auch Adam Bakers Aussehen unauffällig. Er hatte dunkle Haare, sprach leise, war eher klein geraten und hatte einen dicken Nacken. Insgesamt sah er aus wie die zweite Reserve eines Football-Teams - und genau diese Rolle hatte er an der Highschool tat-sächlich innegehabt. Trotzdem war er überall bekannt und beliebt.

Diesen Status hatte er nicht erreicht, indem er immer den Lautesten oder Lustigsten gab. Er war eher jemand, zu dem man Zugang fand, mit dem man sich sofort wohlfühlte. Auf Partys, zu denen er oft ging und die er auch selbst veranstaltete, scharten sich die Leute um ihn. Das traf vor allem auf formelle Anlässe zu, die bei Wunderkindern so verhasst sind wie nüchtern zu sein. Wo er auch hinging, die Leute folgten ihm, als würde er ihnen Schutz bieten. Die ganze Zeit über plauderte er dabei - nichts Brillantes, aber immer aufrichtig und unkompliziert.

Er wusste, dass er eine Faszination ausübte, dass Fremde hinter seinem Rücken fragten: "Was, dieser kleine Kerl wurde in den Board seiner Business School berufen? Dieser kleine Kerl war schon vor seinem 30. Lebensjahr CEO eines Unternehmens?" Doch wenn sie ihn dann kennenlernten, bemerkten sie selbst, dass er alles hatte, was es dafür brauchte: Er war intelligent, loyal und präsent.

Wobei Präsenz für ihn eine besondere Bedeutung hatte. Er kam zur Arbeit, erledigte Dinge, löste Probleme, erfüllte die Erwartungen - genau wie er es in seiner Kindheit in einem kleinen Haus am Rande der Großstadt Charlotte getan hatte. Dort war er mit drei jüngeren Geschwistern, seiner unbeirrbar ruhigen Mutter und seinem unergründlichen Vater aufgewachsen, dessen Anwesenheit für ebenso viele Spannungen sorgte wie sein regelmäßiges plötzliches Verschwinden.

Für Baker war die Reaktion auf Strauss' schmerzhafte Bemerkung deshalb nur natürlich: Er war in sein Auto gesprungen und zum Hauptsitz von SES gerast, einem der größten Event-Planungsunternehmen weltweit. Er wollte persönlich mit seinem Chef sprechen.

Er fand Merwyn Strauss in der Designabteilung, wo er gerade in typischer Manier bohrende Fragen über ein Modell für einen Messestand stellte. Das warme Lächeln, mit dem er Baker begrüßte, sprach dafür, dass sich zwischen den beiden nichts verändert hatte. Hatte Baker die Bemerkung über "diese Tür" etwa falsch verstanden?

Als sie zusammen im CEO-Büro saßen, fragte Baker, wo Strauss gewesen sei, als sie am Morgen telefoniert hatten. Er sei in der Stadt gewesen, erzählte Strauss, und habe eines der Häuser besichtigt, das Teil einer von SES geplanten Hotelkette werden sollte - das neue Tochterunternehmen, als dessen Chef sich Baker schon gesehen hatte. Die Hotelkette sollte zu 33 Prozent SES gehören, den Rest sollten zwei Investoren übernehmen.

Strauss nickte. Er war schlank und agil, seine Haare drahtig und weiß. "Ich weiß, dass dir an dieser Position wirklich viel gelegen ist", sagte er.

"Das stimmt", antwortete Baker, "deshalb bin ich hier."

Das neue Unternehmen sollte um einen Kern aus fünf schon bestehenden Stadthotels in Washington, Baltimore und Philadelphia herum aufgebaut werden. Baker hatte als Erster mitbekommen, dass die Kette zum Verkauf stand - und zwar angesichts ihres potenziellen Werts zu einem sehr vernünftigen Preis. SES hatte mit dem Hotelgewerbe bisher zwar wenig zu tun gehabt, doch Baker überzeugte Strauss davon, dass die Akquisition gut passen würde. Baker hatte auch die beiden anderen Investoren aufgetrieben, einen davon im Board seiner Business School.