Fallstudie

Das Dilemma mit den Expats

Ein unglücklicher Ehemann zeigt die Schwächen des internationalen Mobilitätsprogramms von Streuvels Chemicals auf. Kann Personalmanager Anton Danois mit Ausnahmeregeln die Lage retten, oder steht das ganze Programm zur Disposition?

Das Abendessen bei den Lobatos drohte komplett schiefzugehen. Dabei hatte sich Anton Danois gezielt vorgenommen, viel Zeit mit seinen Expatriates und deren Familien zu verbringen. Doch an diesem Abend lief es für Danois, der in der Personalabteilung von Streuvels Chemicals für die Auslandsengagements der Mitarbeiter zuständig war, ganz anders als geplant.

Die brasilianische Ingenieurin Ana Lobato arbeitete schon seit über einem Jahr in der Firmenzentrale in Brüssel und erledigte ihren Job ausgezeichnet. Doch ihr Mann Oswald wurde zunehmend unzufrieden. Jetzt gerade war er mehr als nur unzufrieden - er war außer sich vor Wut. Empört starrte er Danois an, der sich innerlich schon für die zwar unwahrscheinliche, aber dennoch denkbare Folge wappnete, dass Oswald Lobato ihm quer über den Tisch ins Gesicht schlagen würde. Doch Lobato stand nur auf und warf einen Blick auf seine drei sprachlosen Söhne, seine Frau und die Reste des Abendessens.

Es fiel ihm sichtlich schwer, die Beherrschung wiederzugewinnen. Er ging durch den Korridor in die Küche und schloss die Tür hinter sich. Abgesehen von dem gedämpften Verkehrslärm, der von draußen hereindrang, war es im eleganten Appartement der Lobatos jetzt ganz still. Alle Blicke ruhten auf Danois, dessen Hand zitterte, als er nach der Serviette griff. Sekunden später stand Ana Lobato auf und ging ihrem Mann nach. Die drei Jungs blieben sitzen und starrten ihren Gast weiter an.

Dabei hatte Anton Danois nur gesagt, dass Streuvels einen Teil der Studiengebühren übernehmen würde, falls Oswald Lobato sich entschließen sollte, in Belgien Medizin zu studieren. Eigentlich hatte das ein hilfreicher Vorschlag sein sollen, denn mit seinem brasilianischen Universitätsabschluss durfte Lobato in Europa keine Patienten behandeln. Danois hatte nicht damit gerechnet, dass der Gedanke an ein zweites Medizinstudium Oswald Lobato so aus der Fassung bringen würde. Jetzt bereute er es, nicht den Mund gehalten zu haben.

Bei ihrer Ankunft in Belgien war Ana Lobato voller Hoffnung und Begeisterung gewesen. Und sie war bereit, ihre Kollegen in der Firmenzentrale an dem reichen Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen, den sie als Topmanagerin in verschiedenen PVC-Fabriken in Brasilien und Argentinien gesammelt hatte. Streuvels war auf Lobatos Kompetenz und Erfahrung bei der Eröffnung von Fabriken in Osteuropa und Russland dringend angewiesen. Und auf den ersten Blick schienen die Lobatos tatsächlich zu den glücklichen Klienten von Danois' Abteilung für internationale Mobilität zu gehören. Ana Lobato hatte sich vom ersten Tag an gut eingelebt. Ihre drei Jungs hatten sich an die neue Schule gewöhnt, und anfangs schien auch ihr Mann Oswald gut mit seinem neuen Leben zurechtzukommen: Er beschäftigte sich am UCL-Saint-Luc-Krankenhaus mit Cochlea-Implantaten. Sein Ziel war es, auf diesem Gebiet ein international anerkannter Wissenschaftler zu werden.

Doch dann war alles schiefgegangen. Erst wurde der Leiter des Implantationslabors wegen einer Herzklappenoperation für drei Monate krankgeschrieben, sodass Oswald Lobato keinen Mentor mehr hatte. Dann wurde sein Projekt in ein anderes integriert, was dazu führte, dass er sich überflüssig fühlte. Bald fing er an, sich über das Wetter in Brüssel zu beklagen. Als Nächstes erklärte er, die Laborarbeit sei doch nicht das Richtige für ihn; er vermisse seine Arbeit in der HNO-Klinik und die Patienten. Aber in Belgien konnte er nicht als Arzt praktizieren.

Ana Lobato kam mit gequältem Gesichtsausdruck aus der Küche zurück. "Vielleicht wäre es besser, wenn ...", begann sie.

Sie brauchte ihren Satz nicht zu beenden. "Bitte richten Sie ihm aus, dass es mir leid tut", sagte Danois und stand auf.

"Er hat wohl eine ziemlich schwierige Woche hinter sich", erklärte Ana Lobato, während sie Danois zur Haustür begleitete. "Früher hatte er immer so eine positive Lebenseinstellung. Aber in letzter Zeit ist er ganz anders."

Auf dem Heimweg sah Anton Danois in den dunklen Fenstern immer wieder Spiegelbilder seiner kleinen, aber kräftigen Gestalt. Er sah genauso aus, wie er war: ein Profi mit jahrzehntelanger Erfahrung im Geschäftsleben. Aber er konnte nun mal besser Chemiefabriken in Europa leiten als eine internationale Mobilitätsabteilung. Diese Position hatte er nun schon seit drei Jahren inne, und er konnte sich nicht mit seiner mangelnden Erfahrung als Personalmanager abfinden. Das betraf vor allem seine Arbeit mit Expats. Zugegeben, er neigte dazu, zu reden wie ein Wasserfall und Dinge zu sagen, die er später bereute - eine Eigenschaft, die sich bei seiner Tätigkeit als Geschäftsführer nicht so störend ausgewirkt hatte, ihm bei der Personalarbeit aber sehr hinderlich war. Jetzt machte er sich Sorgen um Anas Lobatos Familie - und um sein Unternehmen.

Ein unlogisches System

Ein schwieriges Terrain

Das hier wäre viel eher das Richtige für mich, sagte Anton Danois. Hier fühlte er sich zu Hause. Um ihn herum standen Stahlbottiche mit pastellrosa und -grün gestrichenen Armaturen. Auf Paletten waren gelbe Plastikfässer aufgereiht, ein schwarzer Schlauch hing zusammengerollt an einem Haken, und zwei Gabelstapler fuhren zwischen Regalen mit Tausenden gleich großer Plastikrohrteile hin und her, wobei sie einander immer wieder auswichen. Danois' Schuhe quietschten auf dem makellos sauberen Boden der Fabrikhalle.

Da entdeckte er die Leiterin der Personalabteilung, Maria Claes, und winkte ihr zu. Claes wollte mit ihm sprechen und hatte nur jetzt bei ihrem Besuch in dieser Fabrik außerhalb von Brüssel Zeit dafür.

"Warum kann mein Büro nicht an so einem Ort sein?", fragte Danois nur halb im Scherz, als Claes den Laufsteg herunterkam.

"Gefällt es Ihnen denn nicht im Labyrinth?", fragte Claes. Gemeint war die Führungsetage der Firmenzentrale mit ihren Glaswänden.

"Doch, schon, aber ich fühle mich einfach so wohl in Fabriken", erwiderte Danois und sog die angenehm nach Essig riechende Luft tief in seine Lungen ein.

"Dann sind Sie ja eigentlich selbst ein Expat", stellte Claes fest. "Ein Expat im Labyrinth."

Der Grund ihrer Besprechung wurde Anton rasch klar, als Claes einen Raum gefunden hatte, in dem sie sich ungestört unterhalten konnten. "Diese Woche ist wieder eine Ihrer Bitten um Ausnahmeregelungen auf meinem Schreibtisch gelandet", sagte Claes. Ihre Stimme klang etwas verärgert.

"Er ist die einzige Betreuungsperson ...", setzte Danois zu einer Erklärung an. Claes hob die Hand. "Ich habe Sie in die Personalabteilung geholt, damit Sie das Mobilitätsprogramm straffen und rationalisieren, sodass es für unsere Mitarbeiter plausibel und transparent ist", sagte sie. "Deshalb habe ich mir für diese Aufgabe extra jemanden wie Sie ausgesucht, der nicht aus dem Personalbereich kommt, sondern vorher als Geschäftsführer tätig war. Ich habe zu viele Klagen darüber gehört, dass das System den Leuten unlogisch vorkommt. Und jetzt bekomme ich von Ihnen lauter Anträge auf Ausnahmeregelungen." Sie machte eine kurze Pause. "Sie werden Sergio Gamelli klarmachen müssen, dass wir den Umzug seiner Mutter nach China nicht bezahlen können."

"Ich verstehe genau, warum Sie mich für diese Aufgabe ausgewählt haben und was Sie von mir erwarten und bin fest entschlossen, mein Bestes zu geben", sagte Danois. "Schließlich habe ich während meiner ganzen Karriere nichts anderes getan, als Abläufe zu straffen und zu rationalisieren. Aber Mobilität - das ist nun mal ein schwieriges Terrain."

"Inwiefern?"

"Im Gegensatz zu diesen PVC-Rohren da drüben ist jeder Expat oder potenzielle Expat ein einmaliges Individuum", erklärte Danois. "Wenn man da an Regeln festhält, die Geld einsparen sollen, wird am Ende womöglich alles nur noch teurer. Wenn Sergio Gamelli seine Mutter allein in Italien zurücklässt, wird er zerstreut und unproduktiv sein; und die Reisen nach Mailand gehen von seiner Arbeitszeit ab. Dafür ist unsere Arbeit in China zu wichtig."

"Sie schlagen also allen Ernstes vor, dass wir für jeden Expatriate andere Spielregeln aufstellen sollen?" Claes zog die Augenbrauen hoch. "Ich sehe darin keine Rationalisierung".

Als hochdekorierter Veteran eines Unternehmens, das seine Topmanager schätzte und schon seit Menschengedenken niemanden mehr entlassen hatte, glaubte Danois kein Blatt vor den Mund nehmen zu müssen. "Man kann nur Dinge rationalisieren, die eine rationale Basis haben", sagte er. "Als typischer Geschäftsführer bin ich der Sache auf den Grund gegangen und auf folgende Frage gestoßen: Wozu gibt es dieses Programm überhaupt? Was bringt uns diese Investition? Soweit ich feststellen kann, erfüllt Mobilität keinen eindeutigen Zweck, und die Regeln des Return on Investment scheinen für Mobilitätsprogramme auch nicht zu gelten. Habe ich recht?"

Maria Claes zuckte mit den Achseln. "Mit dem Return on Investment haben Sie vielleicht recht", antwortete sie. "Aber Mobilität hat eindeutig einen Zweck. Sogar mehrere. Zum Beispiel können wir auf diese Weise neue Mitarbeiter rekrutieren und alte in unserem Unternehmen halten."

"Zugegeben", sagte Danois. "Aber viele Firmen in unserem Sektor schränken ihre Mobilitätsprogramme zurzeit ein. In gewisser Weise ist Mobilität nämlich ein teurer Rückschritt in den Unternehmenskolonialismus. Warum sollen wir Leute aus Europa losschicken, um unsere Fabriken in Südostafrika zu leiten, obwohl die einheimischen Arbeitskräfte das genauso gut können?"

"Unternehmenskolonialismus?", fragte Claes und verzog das Gesicht.

"Das System kommt den Leuten unlogisch vor", sagte Danois, "weil es unlogisch ist."

Das war ein Schock

Ein anderer Schauplatz?

"Ich bin schon als junges Mädchen viel gereist", sagte Ana Lobato. "Mein Vater war Diplomat. Ich reise gern in der Welt herum. Meine Jungs kommen nach mir. Brüssel ist wunderbar für sie."

"Ja, Brüssel ist eine tolle Stadt", stimmte Danois zu. Sie saßen in seinem Lieblingscafé an einem kleinen Tisch in der Nähe der Tür. Die Leute kamen in Strömen herein und wischten sich die Graupelkörner von den Schultern.

"Aber Oswald ..." Sie schüttelte den Kopf. "Wir haben diese Entscheidung gemeinsam getroffen. Wir sahen darin eine große Chance für mich und ihn und für die Jungs: eine internationale Schule, ein neuer Horizont. Wir wollten einfach mal etwas anderes machen."

"Ich habe mir das Gehirn zermartert, um etwas Passendes für ihn zu finden", sagte Danois.

"Ich weiß, ich weiß", seufzte Lobato.

"Ich habe bei allen Unikliniken in Belgien angerufen und nach Forschungsprogrammen gefragt, für die er sich bewerben könnte. Ich habe sogar durchgesetzt, dass Streuvels sich an seinen Studiengebühren beteiligen würde, falls er hier in Belgien noch einmal Medizin studieren möchte." Er hielt ein paar Sekunden lang inne. "Spricht er davon zurückzugehen?"

"Ja - und unsere Söhne will er mitnehmen", sagte Lobato. "Das haut mich am meisten um. Er ist nur deshalb immer noch hier, weil die Jungs dagegen rebelliert haben."

"Ich hoffe, dass er nicht weggeht", sagte Danois. "Denn dann sind Sie hier ganz allein. Das ist doch kein Leben."

Doch in Wirklichkeit sah er eine ganz andere Gefahr auf sich zukommen: Wenn Oswald Lobato wegging, würde es vielleicht auch seine Frau zurück nach Brasilien ziehen. Das würde die Pläne des Unternehmens für neue PVC-Fabriken über den Haufen werfen - und das ausgerechnet jetzt, wo das Joint Venture in Nizhny allmählich anlief. Anton Danois wusste nur zu gut, dass es in Brasilien mehrere große Chemieunternehmen gab, die Ana Lobato mit offenen Armen willkommen heißen würden.

Lobato blickte in ihre Teetasse. Sie schien ihre ruhige, gelassene Fassade nur noch mit Mühe aufrechterhalten zu können. "Ich hoffe auch, dass er nicht zurückgeht", sagte sie.

Obwohl ihre Gefühle sie zu überwältigen drohten, machte Lobato - in jeder Lebenslage Ingenieurin - eine kluge Bemerkung: "Das Leben des Ehepartners - das ist der größte Schwachpunkt aller Expatriate-Programme, oder?", fragte sie. "Anscheinend bauen wir immer noch auf dieses Modell, in dem ein Partner die Führungsrolle übernimmt und der andere ihm folgen muss, unabhängig vom Geschlecht. Aber viele Paare sind damit überfordert. Vielleicht ist das übliche dreijährige Auslandsengagement zu lang. Vielleicht sollten wir es auf drei Monate beschränken."

Drei Monate kamen Danois eher wie eine Safari als wie ein Auslandseinsatz vor; aber er sprach diesen Gedanken nicht aus. "Ich glaube nicht, dass die Ehepartner das Hauptproblem sind", widersprach er. "Das ganze System hat seine Schwächen. Ich habe zurzeit 30 französische Expats, die seit 10 Jahren im Ausland arbeiten, und die hängen eigentlich nur in der Warteschleife und wollen wieder nach Frankreich zurück. Aber unser Geschäft in Frankreich ist so klein, dass es keine freien Stellen für sie gibt. Und die Mitarbeiter wieder in ihr Heimatunternehmen zu integrieren, wenn sie zurückkommen, ist auch eine knifflige Sache. Eigentlich ist das Mobilitätsprogramm nur ein teurer Nebenkriegsschauplatz."

"Es ist kein Nebenkriegsschauplatz", widersprach Lobato in scharfem Ton. "Nicht, solange das Unternehmen darauf besteht, Beförderungen von internationaler Erfahrung abhängig zu machen. Ich habe gehört, dass das bei Streuvels ein ungeschriebenes Gesetz ist: Um in eine führende Position aufzurücken, muss man Erfahrungen in mindestens zwei Ländern vorweisen können."

Danois nickte langsam. Lobato hatte recht.

"Deshalb ist Mobilität für die Mitarbeiter ungeheuer wichtig - vor allem für junge Ingenieure wie mich", sagte Lobato. Sie rutschte unbehaglich auf ihrem Stuhl hin und her. "Könnten Sie uns den Aufenthalt hier nicht ein bisschen ... versüßen?"

"Sie meinen mit mehr Geld?", fragte Danois.

"Wenn die Bezahlung wirklich gut wäre, könnte ich Oswald vielleicht davon überzeugen, dass es sich lohnt, noch ein oder zwei Jahre durchzuhalten", meinte sie. "Es war wirklich schwierig für uns, finanziell über die Runden zu kommen. In Europa ist alles so teuer."

"Ich weiß nicht", sagte Danois. Eine größere Gehaltserhöhung musste von Maria Claes genehmigt werden, die seine Anträge auf Sonderregelungen seit ihrem letzten Gespräch immer wieder abgelehnt hatte - auch die Umsiedlung von Sergio Gamellis Mutter.

Ana Lobato spielte eine weitere Karte aus. "Vielleicht sollte ich Ihnen nicht verheimlichen, Anton, dass der Leiter der brasilianischen Zweigstelle händeringend versucht, mich zurückzuholen. Er hat mich von vornherein nicht gern gehen lassen, und jetzt, wo in unserer südamerikanischen Niederlassung etliche Mitarbeiter in den Ruhestand gegangen sind, würde er mir gern ein Großprojekt in Bolivien anvertrauen."

Das war ein Schock für Danois. Hatten Lobato und der Leiter der brasilianischen Niederlassung demnach insgeheim Absprachen miteinander getroffen? Maria Claes würde extrem verärgert sein, wenn Danois versuchen würde, Lobato vorzeitig nach Südamerika zurückzuversetzen. "Aber was wird dann aus Ihrer Arbeit hier? Sie sollen doch einen dreijährigen Auslandseinsatz leisten, der anschließend auch noch verlängert werden kann."

"Wie gesagt: Vielleicht sollten wir die Auslandsengagements verkürzen", wiederholte Lobato. "Ich habe hier schon eine ganze Menge geleistet. Das Projekt in Nizhny ist startbereit. Und ich habe in Brüssel eine Menge nützlicher Erfahrungen gesammelt, die mir helfen werden, auf der Karriereleiter weiter aufzusteigen, wenn ich wieder nach Hause komme. Und natürlich wäre auch Oswald sehr glücklich darüber, und das ist mir wichtig."

Sie blickte Danois gespannt an. "Was meinen Sie? Können Sie es einrichten, dass ich wieder in Brasilien eingesetzt werde?"

Was raten Experten? Kann Anton Danois Ana Lobato in Brüssel halten? Drei Fachleute beurteilen den Fall.

Was raten Sie?

Experte: John Bollman

Ana Lobatos Bemerkung, ihre Familie käme in Brüssel finanziell schlecht über die Runden, ist ein Alarmsignal. Genauso wie Anton Danois' Feststellung, dass er 30 Expats hat, die darauf warten, nach Frankreich zurückzudürfen. Beides verrät mir, dass Streuvels Chemicals sein globales Mobilitätsprogramm nicht gut managt.

Immer mehr multinationale Unternehmen erkennen, dass ein globales Mobilitätsprogramm ein wichtiger Bestandteil des Talentmanagementprozesses ist. Es soll schließlich dafür sorgen, dass die richtigen Leute am richtigen Platz arbeiten. Nur so trägt die Erfolgsstrategie Früchte.

Und an dieser Stelle kommt der Return on Investment (ROI) ins Spiel.

Anton Danois und Maria Claes haben Unrecht, wenn sie meinen, dass internationale Mobilität nichts mit dem ROI zu tun hat. Mobilität ist zwar teuer, birgt aber viele messbare Vorteile. Die Fluktuation der Arbeitskräfte und Talente ist eine Bereicherung für das Unternehmen; aufstrebende Führungskräfte fördern ihre Karriere durch internationale Erfahrungen; und viele Mitarbeiter erwerben bei ihren Auslandseinsätzen wertvolle Fähigkeiten und wachsen über sich selbst hinaus.

Inzwischen überprüfen fortschrittliche Unternehmen regelmäßig den ROI eines Expats, und zwar anhand des mess - baren Einflusses, den ein Expat auf wichtige Performance-Aspekte der Firma wie etwa Produktivität und Umsatzwachstum ausübt.

Den Karrierebedürfnissen des Ehepartners Rechnung zu tragen ist sicherlich eine schwierige Herausforderung.

Wenn man es nicht schafft, den Partner zufriedenzustellen, ist das Auslands - engagement zum Scheitern verurteilt.

Deshalb müssen Unternehmen sich um dieses Problem kümmern, noch ehe ein Mitarbeiter einen Posten im Ausland antritt.

Der Mitarbeiter und sein Ehepartner müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden: Man muss gemeinsam mit ihnen überlegen, was dieser Schritt für die Zukunft des Mitarbeiters im Unternehmen bedeutet, wie wichtig es für den Partner ist, seine berufliche Karriere weiterzuverfolgen, und wie schwer ihm das in einem neuen Land fallen wird. Bei einer gründlichen Vorbesprechung dieser Fragen mit dem Ehepaar Lobato wären sie vielleicht in Brasilien geblieben, trotz der potenziellen Vorteile, die die Versetzung in die Firmenzentrale für Ana Lobato hat.

Sobald eine Familie sich für ein Auslandsengagement entscheidet, muss das Unternehmen sie unterstützen - und der Familie dabei einen maximalen Entscheidungsspielraum einräumen.

Früher haben Firmen die Kosten für Haus oder Wohnung direkt übernommen.

Heute stellen viele Unternehmen ihren Expatriates für solche Ausgaben einen Pauschalbetrag zur Verfügung. Wir verfahren so.

Das Gleiche gilt für Entschädigungen für den Einkommensausfall des Ehepartners, falls dieser im Ausland nicht berufstätig sein kann. Es ist zwar nicht notwendig, den Partner für den gesamten Einkommensverlust zu entschä - digen, doch auch hierfür sollte das Unternehmen einen größeren Pauschalbetrag einplanen. Das Gehalt des Expat riates als Ausgleich für das fehlende Einkommen des Partners zu erhöhen ist normalerweise nicht die beste Lösung. Denn ein höheres Gehalt könnte später nach der Rückkehr in die Heimat zu Problemen führen.

Da wir gerade beim Thema Heimkehr sind: Aus der Fallstudie geht nicht hervor, ob jemand bei Streuvels mit Ana Lobato darüber gesprochen hat, welche Aufgaben sie im Anschluss an ihr Auslandsengagement übernehmen könnte.

Die Karriere von Expatriates erfordert ein aktives Management. In Ana Lobatos Fall bedeutet das, dass man ihr einen Mentor zur Seite stellen sollte (vielleicht einen aus der brasilianischen Niederlassung des Unternehmens), damit sie sich dort ebenso leicht in einen neuen Aufgabenbereich hineinfinden kann wie bei ihrer Ankunft in Brüssel.

John Bollman ist Vice President of Human Resources des Industrieunternehmens Sequa Corpora - tion und für dessen größten Unternehmensbereich (Chromalloy) zuständig. Er war selbst im Rahmen seiner 19-jährigen Tätigkeit bei Whirlpool Expatriate.

Experte: Ann Judge

Ein unglücklicher Ehe- oder Lebenspartner ist ein ernsthaftes Problem, sowohl für den Expat - riate selbst als auch für sein Unternehmen, denn darunter leidet die Produktivität des Mitarbeiters. Das kann den Wert des ganzen Auslandsengagements gefährden. Und für den Partner eines Expatriates kann die Auslandserfahrung sehr entmutigend sein - auch wenn im Leben der Familie sonst alles bestens geregelt ist: die Finanzen, die Unterkunft, der Schulbesuch der Kinder.

Das liegt daran, dass Partner und Kinder normalerweise mehr mit der fremden Kultur in Kontakt kommen als der Mitarbeiter selbst.

Als ich von einem früheren Arbeitgeber nach Deutschland versetzt wurde, änderte sich an meinem Arbeitsleben so gut wie nichts. Ich hatte mit demselben globalen Netzwerk von Leuten zu tun, mit denen ich auch vorher schon zusammengearbeitet hatte, und konnte weiter Englisch sprechen. Mein Mann dagegen wurde plötzlich in eine völlig fremde Kultur hineingeworfen: Er konnte sich bei der Suche nach Einkaufsmöglichkeiten, beim Erlernen des metrischen Systems und beim Autokauf in einer ihm unbekannten Wäh - rung nicht verständigen.

Daher läuft der Ehe- oder Lebenspartner große Gefahr, sich schnell fehl am Platz zu fühlen. Wenn dann auch noch die berufliche Unsicherheit dazukommt, mit der Oswald Lobato sich herumschlagen muss, ist eine Krise kaum zu vermeiden. Aber seine Frau nach Brasilien zurückzuschicken würde nichts bringen. Denn damit verlöre ihr Auslandsengagement seinen Sinn - für die Firma ebenso wie für sie selbst. Die Unternehmenszentrale braucht Lobatos Kompetenz in dieser wichtigen Zeit; und Ana Lobato weiß, dass nur Mitarbeiter mit globaler Erfahrung die nötigen Qualifikationen besitzen, um weiter Karriere zu machen.

Wenn ihr Mann sich nicht von seinem Entschluss abbringen lässt, nach Brasilien zurückzukehren, müsste man ihre Situation vielleicht ein wenig flexibler gestalten. Dreimonatige Auslandseinsätze würden dem Unternehmen nicht genügend Vorteile bringen, um die Kosten aufzuwiegen. Aber einbis anderthalbjährige Auslandsengagements können durchaus sinnvoll sein.

Manchmal sind auch längere Geschäftsreisen eine gute Lösung.

Wir bei Shire bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, zwischen ihrer Heimat und den Unternehmensniederlassungen hin und her zu pendeln, in denen ihre Kompetenz benötigt wird.

Eine dauerhafte Versetzung ist eine Alternative, die manche Familien vorziehen; denn wenn man sich langfristig in einem anderen Land niederlässt, entfällt die Auseinandersetzung mit der Frage, ob der Partner sich an die neue Umgebung anpassen oder die Zeit im Ausland einfach nur "absitzen" soll.

Die heutigen Versetzungspraktiken erfordern viel mehr Flexibilität im Management der unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter.

Ich glaube, dass Mitarbeiter heutzutage mehr auf die Erfüllung ihrer Bedürfnisse pochen als früher. Das zeigt, dass sie mehr auf eine gewisse Aus - gewogenheit in ihrem Leben achten.

Ein Unternehmen schafft Loyalität und Vertrauen, indem es Verständnis für die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zeigt und sie in ihrer Entwicklung unterstützt, damit sie einen sinnvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Schließlich haben Mitarbeiter Optionen und sind nicht bereit, bei einer Firma zu bleiben, deren Werte nicht ihren eigenen entsprechen.

Internationale Mobilität wird weiterhin ein wichtiger Faktor im Unternehmensleben sein, auch wenn es sehr viel teurer ist. Bei Shire ist die Anzahl der Expatriates im Lauf der Jahre immer mehr gestiegen. Es ist für uns ein Wettbewerbsvorteil, Mitarbeiter zu haben, die sich in diversen Kulturen wohlfühlen - und die wissen, welche Fragen man in einem fremden Markt stellen muss, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Das erreicht man nur durch eine global aufgestellte Belegschaft.

Ann Judge ist Senior Vice President für Global Human Resources bei Shire, einem biopharma - zeutischen Unternehmen mit Mitarbeitern in 28 Ländern.

Experte: Jürgen Deller

Kann ein unglücklicher Ehemann das Mobilitätsprogramm von Streuvels Chemicals ins Wanken bringen? Die Frage weist darauf hin, dass es hier um mehr geht als um Ana Labato, ihren Mann Oswald und ihre Kinder. Ihr Mann ist nicht der Herkules, der ein gut aufgestelltes Unternehmen aus dem Gleichgewicht bringen kann, denn das schafft Streuvels sehr gut allein. Der Fall legt offen, dass das Expat-Management des Chemiekonzerns strategisch und operativ versagt. Aber der Reihe nach.

Anton Danois plagen vielfältige Probleme.

Zum Beispiel die 30 französischen Expats in der Warteschleife.

Streuvels schafft es nicht, eine zufriedenstellende Lösung zu finden. Das totale Versagen bei der Reintegration ist eine Zeitbombe. Was für ein Armutszeugnis für ihn und seine Vorgänger! Zur Sicherstellung ihres Erfolgs muss jede Entsendung in einen Zyklus des internationalen Personalmanagements eingebettet sein. In diesem Zyk - lus gibt es Stationen vor der Entsendung - Marketing, Rekrutierung und Auswahl eines Expats. Während der Entsendung geht es um eine angemessene Betreuung. In diese Kategorie fällt Oswalds Lobatos Situation. Man wollte eine Führungskraft, betreut jetzt aber eine Familie. Und es gibt Stationen nach der Entsendung: Darunter fällt die Suche nach einer angemessenen Anschlussposition mit der optimalen Nutzung des neu erworbenen Wissens.

Hier offenbaren sich bei Streuvels große Probleme: 30 Expats in einer Warteschleife kosten nicht nur viel Geld, sie gefährden auch die Unternehmensentwicklung, weil bei allen guten Mitarbeitern zwangsläufig der Eindruck entstehen muss, dass man mit einem Auslandsaufenthalt die eigene Karriere riskiert. Danois muss hier dringend eine Lösung finden und das Management des Übergangs verbessern.

Das kann er nicht allein. Helfen kann ein Gremium aus Verantwort - lichen, das lange vor Vertragsende mit jedem Expat in einen Dialog über des sen weitere Entwicklung tritt. Das Gremium sollte Verantwortung dafür tragen, eine geeignete Anschlussposition zu finden. Und nicht, wie von mir gerade in Deutschland beobachtet, als Folgeposition genau diejenige anbieten, von der aus die Person entsandt wurde. Wo ist da eine attraktive Entwicklung sichtbar? Ein weiteres Problem: Expats werden bei Streuvels von Laien gemanagt, weil die Entscheidungsträger denken, dass jede erfolgreiche Führungskraft ohne Fachkenntnisse Expats managen kann.

Danois ist dafür ein Musterbeispiel. Er scheitert, weil er sofort in Aktion treten möchte, anstatt zunächst zuzuhören und mit dem Ehepaar eine Lösung zu entwickeln. Empathie und Kooperation sind nicht seine Stärke. Doch das ist eine Grundvoraussetzung für diesen Job. Oswald Lobato will und muss mit ins Boot geholt werden, und nicht etwa bevormundet. Danois fehlen Grundkenntnisse für einen verantwortungsvollen Umgang mit einer solchen Situation.

Das ist nicht nur sein Problem, sondern auch das seiner Vorgesetzten.

Ana Lobato hat nun das Problem, während ihres Auslandsaufenthalts den Familienfrieden zu riskieren, weil die Zeitbomben von Streuvels bislang nicht entschärft wurden. Sie soll zusätzlich die hohen Kosten des Stand - orts Brüssel tragen. Kein Wunder, dass sie in dieser Situation sichere Rahmenbedingungen sucht, um für die Leis - tung von morgen Unterstützung zu haben: einen zufriedenen Ehemann in einer stabilen Beziehung. Lösungsräume gibt es viele, man muss sie allerdings ausloten, um eine tragfähige Entscheidung zu erreichen. Karriere oder Familienfrieden ist nicht die Lösung.

Beides ist gleichzeitig notwendig.

Jürgen Deller ist Professor, Gründer und Sprecher des Instituts für Strategisches Personalmanagement der Leuphana-Universität, Lüneburg, und Gastprofessor an der San José State University im Silicon Valley. Er forscht zu internationalem Personal- management und alternden Belegschaften.