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Fallstudie

Das Dilemma mit den Expats

4. Teil: Experte: John Bollman

Ana Lobatos Bemerkung, ihre Familie käme in Brüssel finanziell schlecht über die Runden, ist ein Alarmsignal. Genauso wie Anton Danois' Feststellung, dass er 30 Expats hat, die darauf warten, nach Frankreich zurückzudürfen. Beides verrät mir, dass Streuvels Chemicals sein globales Mobilitätsprogramm nicht gut managt.

Immer mehr multinationale Unternehmen erkennen, dass ein globales Mobilitätsprogramm ein wichtiger Bestandteil des Talentmanagementprozesses ist. Es soll schließlich dafür sorgen, dass die richtigen Leute am richtigen Platz arbeiten. Nur so trägt die Erfolgsstrategie Früchte.

Und an dieser Stelle kommt der Return on Investment (ROI) ins Spiel.

Anton Danois und Maria Claes haben Unrecht, wenn sie meinen, dass internationale Mobilität nichts mit dem ROI zu tun hat. Mobilität ist zwar teuer, birgt aber viele messbare Vorteile. Die Fluktuation der Arbeitskräfte und Talente ist eine Bereicherung für das Unternehmen; aufstrebende Führungskräfte fördern ihre Karriere durch internationale Erfahrungen; und viele Mitarbeiter erwerben bei ihren Auslandseinsätzen wertvolle Fähigkeiten und wachsen über sich selbst hinaus.

Inzwischen überprüfen fortschrittliche Unternehmen regelmäßig den ROI eines Expats, und zwar anhand des mess - baren Einflusses, den ein Expat auf wichtige Performance-Aspekte der Firma wie etwa Produktivität und Umsatzwachstum ausübt.

Den Karrierebedürfnissen des Ehepartners Rechnung zu tragen ist sicherlich eine schwierige Herausforderung.

Wenn man es nicht schafft, den Partner zufriedenzustellen, ist das Auslands - engagement zum Scheitern verurteilt.

Deshalb müssen Unternehmen sich um dieses Problem kümmern, noch ehe ein Mitarbeiter einen Posten im Ausland antritt.

Der Mitarbeiter und sein Ehepartner müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden: Man muss gemeinsam mit ihnen überlegen, was dieser Schritt für die Zukunft des Mitarbeiters im Unternehmen bedeutet, wie wichtig es für den Partner ist, seine berufliche Karriere weiterzuverfolgen, und wie schwer ihm das in einem neuen Land fallen wird. Bei einer gründlichen Vorbesprechung dieser Fragen mit dem Ehepaar Lobato wären sie vielleicht in Brasilien geblieben, trotz der potenziellen Vorteile, die die Versetzung in die Firmenzentrale für Ana Lobato hat.

Sobald eine Familie sich für ein Auslandsengagement entscheidet, muss das Unternehmen sie unterstützen - und der Familie dabei einen maximalen Entscheidungsspielraum einräumen.

Früher haben Firmen die Kosten für Haus oder Wohnung direkt übernommen.

Heute stellen viele Unternehmen ihren Expatriates für solche Ausgaben einen Pauschalbetrag zur Verfügung. Wir verfahren so.

Das Gleiche gilt für Entschädigungen für den Einkommensausfall des Ehepartners, falls dieser im Ausland nicht berufstätig sein kann. Es ist zwar nicht notwendig, den Partner für den gesamten Einkommensverlust zu entschä - digen, doch auch hierfür sollte das Unternehmen einen größeren Pauschalbetrag einplanen. Das Gehalt des Expat riates als Ausgleich für das fehlende Einkommen des Partners zu erhöhen ist normalerweise nicht die beste Lösung. Denn ein höheres Gehalt könnte später nach der Rückkehr in die Heimat zu Problemen führen.

Da wir gerade beim Thema Heimkehr sind: Aus der Fallstudie geht nicht hervor, ob jemand bei Streuvels mit Ana Lobato darüber gesprochen hat, welche Aufgaben sie im Anschluss an ihr Auslandsengagement übernehmen könnte.

Die Karriere von Expatriates erfordert ein aktives Management. In Ana Lobatos Fall bedeutet das, dass man ihr einen Mentor zur Seite stellen sollte (vielleicht einen aus der brasilianischen Niederlassung des Unternehmens), damit sie sich dort ebenso leicht in einen neuen Aufgabenbereich hineinfinden kann wie bei ihrer Ankunft in Brüssel.

John Bollman ist Vice President of Human Resources des Industrieunternehmens Sequa Corpora - tion und für dessen größten Unternehmensbereich (Chromalloy) zuständig. Er war selbst im Rahmen seiner 19-jährigen Tätigkeit bei Whirlpool Expatriate.