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CEO-Gespräch

"Nichts für schwache Nerven"

Von Adi Ignatius

Seit Muhtar Kent im Juli 2008 den Chefposten bei Coca-Cola übernommen hat, verfolgt er mit dem Getränkekonzern einen ehrgeizigen, langfristigen Wachstumskurs - selbst im scheinbar gesättigten US-Markt. Bis 2020 will er den Umsatz verdoppeln. Kent spricht über die Nachhaltigkeitsinitiativen des Unternehmens, den Nutzen von 33 Millionen Facebook-Fans und erklärt, warum ein Manager nie allein essen gehen sollte.

HBM: Seit dem Tod von Konzernchef Roberto Goizueta 1997 war bei Coca-Cola keiner der CEOs lange im Amt. Woran liegt das? Ist Coke ein besonders schwer zu führendes Unternehmen?

Kent: Nun ja, bis zu Robertos Tod waren die Amtszeiten sehr lang. Doch dann kam eine Phase, in der wir einfach kein Wachstum mehr hinbekommen haben. In dieser Zeit hatten wir zwei Chefs, die nur kurze Zeit im Amt waren. Mein direkter Vorgänger Neville Isdell hatte von Anfang an gesagt, dass er nur für einen begrenzten Zeitraum aus der Rente zurückkehren würde. Er hatte erkannt, dass die Seele des Unternehmens verloren gegangen war. Wir hatten den Glauben an uns selbst und an unser Kerngeschäft verloren. Wir waren arrogant geworden. Neville änderte das und zog den Karren aus dem Dreck.

HBM: Was war Ihr oberstes Ziel, als Sie 2008 CEO wurden?

Kent: Es waren zwei Ziele: eine langfristige Vision vorgeben und das Wachstum in Nordamerika wiederherstellen. Ich hatte den Eindruck, dass wir ein gemeinsames Bild von Erfolg brauchten - sowohl für uns selbst als auch für unsere Abfüllpartner. Wir nennen dieses Bild "Vision 2020". Es bedeutet, dass wir unser Geschäft in zehn Jahren verdoppeln wollen. Das ist nichts für schwache Nerven, aber zu schaffen ist es.

HBM: Wo lagen Ihrer Ansicht nach die Probleme?

Kent: Wir hatten uns abgekapselt. Die meisten Besprechungen waren intern. Wir gingen nicht mehr raus, um zu sehen, wie sich die Welt verändert.

HBM: Wie haben Sie versucht, das zu ändern?

Kent: Wir trommelten unsere Leute aus aller Welt zusammen, die obersten 400 Manager des Unternehmens, und sprachen darüber, wie wir uns in diese Lage hineinmanövriert hatten und wie wir wieder herauskommen konnten. Wir fingen an, mit unseren Abfüllern enger zusammenzuarbeiten, stoppten die ganzen internen Besprechungen, setzten neue Leute ein und stabilisierten das Unternehmen.

HBM: Und wie läuft es bislang?

Kent: Im Rahmen der Vision 2020 haben wir noch acht Jahre vor uns. Bislang sind wir auf Kurs. Wir haben die Krise genutzt. Mehr als eine halbe Milliarde Dollar an unnötigen Ausgaben haben wir eingespart und einen Teil davon in unsere Marken reinvestiert. Unsere Kennzahlen sind gut, und in unserem größten Markt, den USA, wachsen wir mittlerweile wieder. Solche Erfolge sind gut für die Glaubwürdigkeit. Wenn unsere Marken stark sind, haben auch unsere Abfüllpartner ein Interesse daran, in das Geschäft zu investieren.

HBM: Warum ist der US-Markt so schwierig?

Kent: Als wir zum ersten Mal von unserem Ziel erzählten, in den USA wieder zu wachsen, dachten die Leute, wir wollten mit einem Segelflugzeug zum Mond fliegen. "Wachstum in den USA", das hielten sie für einen Widerspruch in sich. Aber wir sind überzeugt, dass die USA ein hervorragender Wachstumsmarkt sind, deshalb investieren wir dort jedes Jahr rund drei Milliarden Dollar. Ich will Ihnen auch sagen, warum: Es ist das einzige westliche Land, in dem der Anteil der jungen Bevölkerung steigt. 2040 wird nur noch ein Viertel der US-Bevölkerung über 60 sein, im Vergleich zu 30 Prozent in Europa und 40 Prozent in Japan. Es ist eine vielschichtige, aktive und unternehmerische Bevölkerung.

HBM: Jahrelang prägte Cokes Werbung gewissermaßen den Zeitgeist. Inwieweit fühlen Sie sich unter Druck, einen Slogan oder ein Bild mit einer ähnlich prägenden Wirkung zu entwickeln?

Kent: Die Welt der Kommunikation verändert sich sehr schnell. Früher brauchten wir Premiumwerbung, um bei den Verbrauchern einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Heute sind die Verbraucher viel emanzipierter. Man muss mit ihnen kommunizieren. Wir haben mehr als 33 Millionen Fans auf der Facebook-Seite von Coca-Cola. Das ist die größte Facebook-Seite einer einzelnen Marke - und wir haben sie noch nicht mal selbst erstellt. Erstklassige Werbung braucht man immer noch, aber sie ist heute nur noch ein Teil eines Dialogs.

HBM: Darin liegt die eigentliche Herausforderung: Inwieweit kontrollieren wir die Markenbotschaft? Coke musste zum Beispiel mit diesen Videos klarkommen, die überall im Internet verbreitet wurden: Sie zeigten Menschen, die Mentos-Bonbons mit Cola light mischten und riesige Fontänen erzeugten. Macht Ihnen so etwas Sorgen? Sollte man versuchen, aktiv darauf einzugehen?

Kent: Solche Dinge lassen sich nicht nur nicht kontrollieren, und wenn Sie es versuchen, geht der Schuss nach hinten los. Hier ist Verständnis für die Kunden gefragt. Sie wollen gehört werden. Es geht darum, gemeinsam Inhalte zu schaffen. Vor fünf Jahren flossen 3 Prozent unseres Medienbudgets in soziale Medien. Heute sind es mehr als 20 Prozent, Tendenz stark steigend.