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Akquisitionen

"Trau, Schau, wem"

Von Gesine Braun

Firmenkäufe sind heikel. Aus Wettbewerbern sollen Partner werden, fast immer gibt ein Unternehmen dabei seine Identität auf. Auch als der Konsumgüterhersteller Unilever ankündigte, die Körperpflegesparte seines US-Konkurrenten Sara Lee kaufen zu wollen, hätte viel schiefgehen können. Dass es anders kam, hängt vor allem mit der Offenheit der Beteiligten zusammen. Ein Stimmungsbild.

Eine der Grundregeln vom Pausenhof lautet wie folgt: Wenn es hart auf hart kommt, ist es in der Regel ratsamer, sich zu verbünden, anstatt es auf einen Kampf ankommen zu lassen - vor allem, wenn das Gegenüber einen Kopf größer ist und die Klassenlehrerin gerade nicht zuschaut.

Was für Grundschüler zum Basiswissen gehört, scheint sich in der Wirtschaft nur langsam durchzusetzen. Anders lässt sich zumindest schwer erklären, warum das Hohelied der Kommunikation und Kooperation zwar oft gesungen, aber offenbar selten umgesetzt wird. Beispiel Firmenübernahmen: Im vergangenen Jahr gaben Wirtschaftslenker für derartige Transaktionen Billionen aus - trotz einer erschütternd niedrigen Erfolgsquote. Studien gehen davon aus, dass bis zu 70 Prozent aller Fusionen und Übernahmen keine positive Auswirkung haben, schlimmer noch: Oftmals binden sie so viel Aufmerksamkeit und Kapital, dass das Kerngeschäft der Unternehmen leidet. Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen nennt sogar eine Misserfolgsquote von 90 Prozent als Erfahrungswert.

Auch für den Konsumgüterhersteller Unilever war es ein Wagnis, als er im September 2009 offiziell verkündete, die Körperpflegesparte seines US-amerikanischen Konkurrenten Sara Lee für rund 1,3 Milliarden Dollar kaufen zu wollen. 15 Monate dauerte es, bis alle juristischen Spitzfindigkeiten bewältigt waren und der Kaufvertrag unterschrieben werden konnte. Rein formal mussten sich die beiden Unternehmen zwischen Angebot und Vertragsunterschrift wie zwei Konkurrenten behandeln - obwohl im Hintergrund bereits die Integration des einen Unternehmens in das andere vorbereitet wurde. Vor allem für die zum Verkauf stehende Seite war die Zeit der Warterei und Ungewissheit zermürbend.

Heute, wenige Monate nachdem die Transferphase, die auf die Vertragsunterzeichnung folgte, abgeschlossen ist, ist es sicherlich noch zu früh, ein endgültiges Resümee zu ziehen. Weltweit waren mehr als 1800 Sara-Lee-Mitarbeiter von dem Verkauf betroffen. Für den deutschen Markt, der zum Verkaufszeitpunkt rund 70 Millionen Euro Umsatz machte, waren 58 Sara-Lee-Kollegen verantwortlich. 24 von ihnen haben ihren Arbeitsort von Köln nach Hamburg in die Unilever-Zentrale verlegt. Fünf weitere Kollegen unterstützen Unilever zumindest noch für einen begrenzten Zeitraum, alle weiteren Stellen wurden sozialverträglich abgebaut.

Doch selbst wenn Unilever-Betriebsrat Jürgen Löwel von "Ruhe und Frieden" spricht und sein Sara-Lee-Kollege Manfred Baden anerkennend sagt, man sei einander die ganze Zeit über respektvoll und mit viel Vertrauen begegnet, stellen sich Fragen: Wie haben die Betroffenen die Übernahme erlebt? Und was würden sie beim nächsten Mal anders machen? Was hat den Prozess erleichtert, was erschwert? Sechs Mitarbeiter schildern im Folgenden ihre Sicht der Dinge: