Das kreative Büro

Organisation:

Von Anne-Laure Fayard und John Weeks
Heft 10/2011

Früher sahen Vorgesetzte Plaudereien zwischen Mitarbeitern nicht gern; manche verboten sie sogar. Schließlich sollten die Angestellten nicht durch ein kurzes Gespräch an der Kaffeemaschine von der Arbeit abgehalten werden. Heute wissen wir, dass beiläufige Unterhaltungen und Begegnungen am Arbeitsplatz dazu beitragen, Kooperationen und Innovationen zu fördern. Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf gestalten viele Manager die Büroräume neu - und damit letztlich auch die Unternehmenskultur. Allerdings sind die Ergebnisse überraschend und häufig auch enttäuschend.

Ein Beispiel ist die Fluggesellschaft Scandinavian Airlines (SAS). 1987 konzipierte das Management die Konzernzentrale neu. In der Mitte des Gebäudes entstand eine Art Straße. Sie verband ein Café, Einkaufsmöglichkeiten, medizinische Betreuung, Sportangebote und weitere Einrichtungen miteinander, wie etwa multifunktionale Räume mit gemütlicher Möblierung, Kaffeeautomaten, Faxgeräten, Kopierern und Büromaterial. Die neue Gestaltung sollte für mehr informelle Gespräche sorgen. Die Manager riefen die Mitarbeiter auf, die Räume für spontane Sitzungen und kreative Treffen zu nutzen.

Was brachte die Umgestaltung? Sehr wenig. Einer Studie zufolge fanden gerade einmal 9 Prozent der Begegnungen zwischen den Mitarbeitern auf der Straße beziehungsweise im Café statt, und nur 27 Prozent an allen anderen öffentlichen Orten. Trotz der guten Absichten und der durchdachten Gestaltung fanden zwei Drittel der Gespräche immer noch in den herkömmlichen Büros statt. Was war schiefgelaufen?

Der gesunde Menschenverstand ist anscheinend kein guter Ratgeber, wenn eine Neugestaltung der Büros für mehr Begegnungen und Gespräche sorgen soll. Nehmen wir den Trend, Einzelbüros in offene Großraumbüros umzuwandeln, um Gemeinschaftssinn und Kooperation zu stärken. Die Auswirkungen solcher Maßnahmen auf das Verhalten haben Wissenschaftler in mehr als einem Dutzend Studien untersucht. Es gibt Belege dafür, dass das Beseitigen physischer Grenzen und das räumliche Zusammenrücken der Mitarbeiter spontane Unterhaltungen fördern. Ähnlich viele Belege lassen sich aber auch dafür finden, dass Großraumbüros informelle Gespräche nicht fördern, sondern sogar unterbinden können, wenn es weniger Privatsphäre gibt. Einigen Studien zufolge diskutieren Mitarbeiter in Großraumbüros, die sich beobachtet fühlen und mit ständigen Unterbrechungen rechnen, kürzer und oberflächlicher miteinander als unter anderen Umständen.

Wie Design wirkt
Das vom US-Psychologen James Gibson (1979 verstorben) entwickelte Konzept des Angebots- oder Aufforderungscharakters erläutert, wie ein Objekt oder ein Umfeld seinen Zweck und seine Nutzungsmöglichkeiten nach außen vermittelt. Ein Griff lädt zum Greifen, Türen zum Betreten oder Verlassen eines Raums, Wege zum Gehen ein. Nach Ansicht von Gibson nehmen wir den Angebotscharakter eines Objekts oder Umfelds bereits wahr, bevor wir Eigenschaften wie Form und Farbe erkennen. Allerdings können wir den Angebotscharakter ignorieren oder missverstehen beziehungsweise, wenn die Effekte besonders subtil ausfallen, erst bemerken, wenn sie aufgrund eines veränderten Umfelds nicht mehr oder nicht mehr in dieser Form verfügbar sind. Im Rahmen unserer Studien unterscheiden wir drei Aspekte des Angebotscharakters von Arbeitsstätten: Nähe, Privatsphäre und Erlaubnis.
Beide Erkenntnisse sind zutreffend. Da gestalterische und soziale Effekte auf komplexe Art zusammenwirken, kann ein offenes beziehungsweise grundsätzlich jedes Design von Büros informelle Kontakte zugleich fördern wie hemmen. In den vergangenen zwölf Jahren haben wir in den USA, Europa und Asien in insgesamt neun Studien die Effekte der Arbeitsplatzgestaltung auf die Gespräche zwischen den Mitarbeitern untersucht. Wir werteten die umfassende Literatur zu diesem Thema aus und befragten Dutzende Manager zu ihren Erfahrungen. Dabei kristallisierte sich heraus, dass ein Raum je nach "Angebots-" oder "Aufforderungscharakter" Kontakte fördert oder behindert. Damit ist die Balance zwischen drei gestalterischen und sozialen Dimensionen gemeint: Nähe, Privatsphäre und Erlaubnis.

Besonders effizient angelegte Räume bringen einerseits Menschen zusammen und reißen Schranken ein. Andererseits sollen sie aber auch ausreichend Privatsphäre ermöglichen, sodass sich niemand permanent beobachtet fühlt oder ständig fürchtet, unterbrochen zu werden. Zudem signalisiert das Design, dass ein Raum als Ort der Versammlung und des Meinungsaustauschs gedacht ist, dass Gespräche erlaubt und erwünscht sind. Diese Anforderungen gelten nach unseren Erkenntnissen genauso für virtuelle wie für reale Räume, auch wenn sich beide in ihrer Gestaltung völlig unterscheiden. Gelingt die Balance nicht, kann eine gut gemeinte Initiative, Zusammenarbeit zu fördern, in einer frustrierenden Erfahrung mit unbeabsichtigten Konsequenzen enden. Zwar gibt es keine wissenschaftlichen Studien dazu, warum das SAS-Experiment gescheitert ist. Aber die Initiative trägt sämtliche Anzeichen eines Ungleichgewichts zwischen den drei Faktoren Nähe, Privatsphäre und Erlaubnis. Daher sollte sie allen Managern, die Arbeitsplätze neu gestalten wollen , eine Warnung sein (siehe Kasten oben).

Anne-Laure Fayard ist Assistant Professor für Management am Polytechnic Institute der New York University. John Weeksist Professor für Führung und Organisationsverhalten am IMD in Lausanne.

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