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Fallstudie

Tempo oder Qualität? - Was Experten raten

Von Tom Cross

3. Teil: Hans Georg Gemünden, Professor an der TU Berlin

Es ist leider ein weitverbreitetes Phänomen: Bei der Entwicklung neuer Produkte vernachlässigen die Beteiligten im sogenannten magischen Dreieck aus Kosten, Zeit und Qualität häufig die dritte Dimension. Eine wesentliche Ursache ist, dass Projektbudgets und -zeitpläne gut messbar sind. Dagegen lässt sich die Qualität nur schwer während des Entwicklungsprozesses bestimmen. Daher halten die Teams Kosten- und Zeitziele weitgehend ein, die Projektergebnisse weisen aber häufig qualitative Mängel auf, die berühmt-berüchtigten Kinderkrankheiten.

Nachträglich die Fehler zu beheben, kostet dann in der Regel viel mehr, als zuvor während des Projekts nötig gewesen wäre, um die Qualitätsprobleme erst gar nicht entstehen zu lassen. Das gilt insbesondere, wenn sich das fertige Produkt 350 Kilometer über der Erde bewähren muss.

Es ist damit unverzichtbar, auch die Qualität kontinuierlich zu überwachen. Dies gelingt über einen sogenannten Quality-Gate-Prozess. Dazu definieren die Verantwortlichen entlang des gesamten Entwicklungsvorhabens bestimmte Zeitpunkte, zu denen Auftraggeber und Lieferant überprüfen, ob verbindlich festgelegte Kriterien erreicht wurden. Das Projekt kann in der Regel das Tor (Gate) nur passieren und fortgeführt werden, wenn auch die Qualitätsziele erfüllt sind.

Das sorgt dafür, hohe Ansprüche an die Qualität im gesamten Projekt zu verankern. Zwar sind Fehler in der Entwicklung - insbesondere bei innovativen Produkten - unvermeidlich; das Team setzt das Projekt aber an kritischen Stellen erst dann fort, wenn Qualitätsmängel behoben sind und nicht wie im Fall des kanadischen Roboterarms offensichtlich mit ins All genommen wurden.

Entwicklungsprojekte werden zunehmend komplexer, und es gibt immer mehr mit einzelnen Teilprojekten beauftragte Parteien. Quality Gates sind ein zusätzliches Instrument, um die Einzelprojekte miteinander zu harmonisieren. Zwischen den verschiedenen Gates können die beteiligten Partner ihre Aufgaben parallel vorantreiben und somit das ganze Vorhaben beschleunigen.

Ich muss aber darauf hinweisen, dass sich der Entwicklungsprozess nicht beliebig verkürzen lässt. Denn es genügt bei großen Projekten nicht, nur sicherzustellen, dass die einzelnen Komponenten zuverlässig funktionieren. Die Entwickler müssen auch deren Zusammenspiel und damit letztlich das Gesamtsystem gründlich testen. Neuartige Passagierflugzeuge wie der A380 von Airbus und der Dreamliner von Boeing sind zwei aktuelle Beispiele für zu ehrgeizige Terminziele.

Mein Rat an die Projektleiterin Samantha Van Sant ist, in den Vertrag mit den beiden Partnern Hollenbeck Aircraft und Eskina Software Systems verbindliche Quality Gates aufzunehmen.

Sie könnte so ein Bewusstsein für Qualität beziehungsweise die Folgen mangelnder Qualität schaffen. Dabei sollte es nicht darum gehen, die Unternehmen durch Vorschriften zu behindern, sondern dem Projekt Planungssicherheit zu geben. Van Sant sollte zudem von dem geplanten Fertigstellungstermin rückwärts rechnen und sorgfältig festlegen, wann welche Quality Gates erforderlich sind. Dabei wird schnell erkennbar, welche Weiterentwicklungen im Rahmen des Zeitplans möglich sind. Es ist allemal besser, eine funktionierende Basisversion zu installieren und dann aufzurüsten, als eine fehlerhafte Vollversion im All zu haben.