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Fallstudie zum Mitmachen

Patientenwohl oder Rendite?

Von Anthony R. Kovner

Die medizinische Direktorin des Großklinikums AMC will die Versorgung der Patienten verbessern und möchte dafür Prozesse verändern. Doch der CEO hat andere Prioritäten.

Sally Randolph stand von ihrem Drehstuhl auf und ging hinüber zu dem Druck von Norman Rockwell. Das Bild war eine Erinnerung an die Tage, als sie und Mark Wiley hier zusammen als Assistenzärzte gearbeitet hatten. Es zeigte ein besorgtes kleines Mädchen, das seine Puppe einem weißhaarigen Arzt entgegenstreckt, der freundlich so tat, als würde er das Herz abhören. Sie liebte dieses Bild und das, wofür es stand: Medizin, die sich auf Menschen konzentriert. Damals hatte Mark Wiley das Bild in ihrem Spind entdeckt. Auch ihm hatte es gefallen. Randolph fragte sich, wie das jetzt wohl wäre.

Immer noch arbeiteten beide am American Medical Center (AMC), einer Zwei-Milliarden-Dollar-Einrichtung. Aber Wiley war jetzt CEO, und Randolph medizinische Direktorin. Sie dachte an die E-Mail, die er eben geschickt hatte - mit einem roten Ausrufezeichen als wichtig markiert und mit der Betreffzeile "Seminar zu evidenzbasiertem Management abgesagt". Ihr Blick verschwamm. Offenbar hatte Wiley seinen Fokus verlagert - von guter Patientenversorgung auf Profit.

"Hallo, Dr. Randolph. Kann ich kurz stören?"

Richard Lee stand in der Tür und deutete ein Klopfen an. Sie fragte sich, wie lange er wohl schon gewartet hatte.

"Oh, Entschuldigung, Herr Lee. Natürlich, kommen Sie rein!" Randolph ging wieder hinter ihren Schreibtisch und deutete auf den Stuhl gegenüber. "Was gibt's?"

Lee war einer von 36 Teilnehmern eines Seminars über evidenzbasiertes Management. Die Teilnehmer bekamen vermittelt, wie man Managemententscheidungen auf relevante harte Fakten (statt auf Bauchgefühl) stützte. Diese Denkschule hatte ihren Ursprung in der Medizin und war vielen vom AMC deshalb besonders vertraut. Randolph veranstaltete dieses Seminar seit einem Jahr zusammen mit Harry Bradshaw, Professor an der Lucas Business School. Alle zwei Monate kamen dazu Ärzte und Manager in Sechserteams zusammen und arbeiteten mit evidenzbasierten Methoden an Managementfragen des AMC.

Erst vor einem Monat hatte Randolph Wiley und den Chefärzten eine Reihe von Empfehlungen aus dem Seminar vorgestellt, darunter auch die von Lee und seinem Team. Denn das AMC musste die Abläufe und die Koordination bei der Patientenversorgung unbedingt verbessern. Um das zu erreichen, hatten die Seminarteilnehmer zu einem strukturellen Umbau geraten. Doch obwohl es offensichtlich war, dass etwas passieren musste - wenn jemand mit unklaren Symptomen in die Notaufnahme kam, dauerte es nicht selten Stunden, bis er endlich auf dem OP-Tisch lag -, fanden es die Chefärzte nicht so wichtig, sich um die Verbesserungen zu kümmern, weil sie mehr Wert auf Forschung und Lehrtätigkeit legten. Ohne ihre oder Wileys Unterstützung ging es mit der Umsetzung der Empfehlungen jedoch nicht voran.

Stattdessen verlangte Wiley jetzt von den Seminarteilnehmern, dass sie als Mittelmanager in Arbeitsgruppen fungieren sollten, die er für einen neuen strategischen Plan bilden wollte. Jeder bei AMC, so hatte er in der E-Mail geschrieben, könne von den Teilnehmern viel darüber lernen, wie wichtig es ist, Entscheidungen auf der Grundlage von soliden Belegen zu treffen. Sally Randolph aber fand, dass Wiley in Wirklichkeit nicht sehr viel für evidenzbasiertes Management übrig haben konnte, denn schließlich hatte er die daraus entstandenen Empfehlungen überhaupt nicht berücksichtigt.

"Ich habe gerade die E-Mail von Mark Wiley gelesen und bin wirklich enttäuscht", sagte Lee. "Wenn wir Mittelmanager in diesen Arbeitsgruppen werden, wird sich nichts daran ändern, wie die Leute hier arbeiten. Die Chefärzte waren nicht empfänglich für unsere Empfehlungen, und ihnen wird sicher auch nicht gefallen, wenn wir ihnen als Nächstes erzählen sollen, wie man richtig entscheidet. Wie es aussieht, gibt es bei uns keinen Platz für Entscheidungen, die auf Fakten basieren."