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Fallstudie zum Mitmachen

Werden die Mitarbeiter gerecht beurteilt?

Von Cornelia Hegele-Raih

Doris Schuler hat zu viele gute Mitarbeiter in ihrem Team - findet ihr Chef. Die Managerin eines Münchener IT-Dienstleisters soll ihre Leistungsbewertungen an die Standards der US-Schwestergesellschaft anpassen. Doch sie will keine schlechten Noten vergeben.

"Komm herein", sagte Johannes Mingus. Er schloss die Tür hinter Doris Schuler. Es war der späte Nachmittag des 10. Januar. Mingus' Büro war spärlich möbliert, ohne persönliche Gegenstände. Auf seinem Schreibtisch lagen nur wenige Unterlagen. Doch die Abendsonne, die gerade unterging, tauchte diesen nüchternen Ort in ein romantisches Licht. Mingus, dessen Gesichtsausdruck nicht zu dieser Stimmung passte, bot Schuler einen Platz am Besuchertisch an.

"Um offen zu sein: Es gibt ein ziemlich unangenehmes Problem. John ist mit den Beurteilungen deiner Mitarbeiter nicht einverstanden. Er sagt, sie würden einfach zu gut ausfallen - vor allem im Vergleich zu den noch ausstehenden Bewertungen von Moon."

Schuler war sich nicht sicher, ob sie richtig gehört hatte. "Kannst du mir das bitte näher erklären? Was meinst du mit 'zu gut' - oder besser gesagt, was meint John damit?"

John Hicks war CEO des IT-Dienstleisters Core AG in München, der vier Monate zuvor mit dem amerikanischen IT-Dienstleister Moon fusioniert hatte. Gemeinsam, so war die Hoffnung, würden die beiden Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen und sich einen großen Teil des Marktes für Business Process Outsourcing und Applikationsmanagement sichern können - gerade auch in den USA.

Hicks hatte früher selbst bei Core als Vertriebsleiter gearbeitet, bevor er in die Geschäftsleitung von Moon gewechselt war. Nach vier Jahren in Philadelphia war er mit der Fusion wieder zu Core zurückgekommen - diesmal als CEO des Unternehmens. Seine Berufung war von den Medien sehr positiv kommentiert worden. Den Journalisten schien die hemdsärmelige Art des Deutsch-Amerikaners mit den blauen Augen und dem schnittigen Bürstenschnitt zu gefallen, und sie gingen offenbar davon aus, dass er das fusionierte Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen würde.

Doris Schuler war zuständig für Applikations- und Outsourcing-Projekte im Bereich Human Resources. Johannes Mingus, der die Gesamtverantwortung für die Bereiche Applikationen und Business Process Outsourcing für Logistik, Finanzen und Human Resources trug, war ihr direkter Vorgesetzter.

Die Verantwortung für die funktionalen Bereiche war aber in gewisser Weise formaler Natur. Kritische Serviceprojekte für Großkunden betrafen häufig mehrere Bereiche und Softwaremodule. Die Projektteams wurden flexibel aus Mitarbeitern aller Teams von Core zusammengestellt und ihre Leitung der am besten geeigneten und verfügbaren Führungskraft unterhalb der Ebene von Johannes Mingus übertragen.

Zwischen Doris Schuler und Johannes Mingus entstand eine unangenehme Stille. Schnell setzte Mingus zu einer Erklärung an: "Nun ja, John meinte, im Rahmen der Fusion müssten wir bei Core unsere Gewohnheit infrage stellen, ungefähr ein Drittel der Mitarbeiter mit einem A zu bewerten und den Rest mit B, und damit die Tendenz zu einer inflationären guten Bewertung stoppen. Auch du hast keine C-Mitarbeiter. John meint, der Sinn des Leistungsbewertungssystems bestünde nun mal darin, eine relative Beurteilung zu treffen, keine absolute. Die Bewertung muss zeigen, wo ein Mitarbeiter im Vergleich zu der übrigen Belegschaft steht. Aus diesem Grund soll jede Führungskraft mindestens 10 Prozent ihrer Leute dem C-Bereich zuordnen. So haben sie es bei Moon im Übrigen auch immer gehandhabt. John sieht kein Problem darin, dass wir diese Gepflogenheiten von ihnen übernehmen - wir haben ja auch ihre Skala übernommen."