Fallstudie zum Mitmachen

Werden die Mitarbeiter gerecht beurteilt?

Von Cornelia Hegele-Raih

Doris Schuler hat zu viele gute Mitarbeiter in ihrem Team - findet ihr Chef. Die Managerin eines Münchener IT-Dienstleisters soll ihre Leistungsbewertungen an die Standards der US-Schwestergesellschaft anpassen. Doch sie will keine schlechten Noten vergeben.

"Komm herein", sagte Johannes Mingus. Er schloss die Tür hinter Doris Schuler. Es war der späte Nachmittag des 10. Januar. Mingus' Büro war spärlich möbliert, ohne persönliche Gegenstände. Auf seinem Schreibtisch lagen nur wenige Unterlagen. Doch die Abendsonne, die gerade unterging, tauchte diesen nüchternen Ort in ein romantisches Licht. Mingus, dessen Gesichtsausdruck nicht zu dieser Stimmung passte, bot Schuler einen Platz am Besuchertisch an.

"Um offen zu sein: Es gibt ein ziemlich unangenehmes Problem. John ist mit den Beurteilungen deiner Mitarbeiter nicht einverstanden. Er sagt, sie würden einfach zu gut ausfallen - vor allem im Vergleich zu den noch ausstehenden Bewertungen von Moon."

Schuler war sich nicht sicher, ob sie richtig gehört hatte. "Kannst du mir das bitte näher erklären? Was meinst du mit 'zu gut' - oder besser gesagt, was meint John damit?"

John Hicks war CEO des IT-Dienstleisters Core AG in München, der vier Monate zuvor mit dem amerikanischen IT-Dienstleister Moon fusioniert hatte. Gemeinsam, so war die Hoffnung, würden die beiden Unternehmen im internationalen Wettbewerb bestehen und sich einen großen Teil des Marktes für Business Process Outsourcing und Applikationsmanagement sichern können - gerade auch in den USA.

Hicks hatte früher selbst bei Core als Vertriebsleiter gearbeitet, bevor er in die Geschäftsleitung von Moon gewechselt war. Nach vier Jahren in Philadelphia war er mit der Fusion wieder zu Core zurückgekommen - diesmal als CEO des Unternehmens. Seine Berufung war von den Medien sehr positiv kommentiert worden. Den Journalisten schien die hemdsärmelige Art des Deutsch-Amerikaners mit den blauen Augen und dem schnittigen Bürstenschnitt zu gefallen, und sie gingen offenbar davon aus, dass er das fusionierte Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen würde.

Doris Schuler war zuständig für Applikations- und Outsourcing-Projekte im Bereich Human Resources. Johannes Mingus, der die Gesamtverantwortung für die Bereiche Applikationen und Business Process Outsourcing für Logistik, Finanzen und Human Resources trug, war ihr direkter Vorgesetzter.

Die Verantwortung für die funktionalen Bereiche war aber in gewisser Weise formaler Natur. Kritische Serviceprojekte für Großkunden betrafen häufig mehrere Bereiche und Softwaremodule. Die Projektteams wurden flexibel aus Mitarbeitern aller Teams von Core zusammengestellt und ihre Leitung der am besten geeigneten und verfügbaren Führungskraft unterhalb der Ebene von Johannes Mingus übertragen.

Zwischen Doris Schuler und Johannes Mingus entstand eine unangenehme Stille. Schnell setzte Mingus zu einer Erklärung an: "Nun ja, John meinte, im Rahmen der Fusion müssten wir bei Core unsere Gewohnheit infrage stellen, ungefähr ein Drittel der Mitarbeiter mit einem A zu bewerten und den Rest mit B, und damit die Tendenz zu einer inflationären guten Bewertung stoppen. Auch du hast keine C-Mitarbeiter. John meint, der Sinn des Leistungsbewertungssystems bestünde nun mal darin, eine relative Beurteilung zu treffen, keine absolute. Die Bewertung muss zeigen, wo ein Mitarbeiter im Vergleich zu der übrigen Belegschaft steht. Aus diesem Grund soll jede Führungskraft mindestens 10 Prozent ihrer Leute dem C-Bereich zuordnen. So haben sie es bei Moon im Übrigen auch immer gehandhabt. John sieht kein Problem darin, dass wir diese Gepflogenheiten von ihnen übernehmen - wir haben ja auch ihre Skala übernommen."

Bei der Fusion von Moon und Core hatte man sich darauf geeinigt, das Leistungsbewertungssystem von Moon zu übernehmen, welches die Mitarbeiter in drei Kategorien, A (Spitzenleister), B (leistet das Erwartete) und C (unterdurchschnittliche Leistung) einteilte. Es war als gute Gelegenheit betrachtet worden, denn das bis dahin von Core angewendete System mit seiner Skala von 1 bis 6 hatte stark an Schulnoten erinnert. Im Grunde war das Vorgehen aber ähnlich gewesen. Sowohl bei Core als auch bei Moon waren Mitarbeiter nach einem detaillierten Performance-Feedback-Gespräch bewertet worden, dessen Ergebnis auf einem Protokollbogen festgehalten wurde.

Doris Schuler hatte Anfang Dezember von der Personalabteilung die Anweisung erhalten, die Bewertungen entsprechend der neuen Skala vorzunehmen. Nach ihrer Einschätzung hatte sich mit der neuen Skala für Core allerdings nichts geändert. Eine 1 oder 2 war demnach ein A, eine 3 oder 4 ein B und 5 und 6 ein C. Da man in besonderen Fällen dem A, B oder C ein Minus oder Plus hinzufügen konnte, hatte Schuler ihre Bewertungen letztlich nach dem alten Schema durchgeführt und anschließend in die neue Skala umgerechnet.

Johannes Mingus setzte zu einer weiteren Erklärung an: "Es ist ganz einfach so: Oberflächlich betrachtet, sind beide Systeme gleich. Doch im Rahmen des diesjährigen Bewertungsprozesses hat sich gezeigt, dass die Unterschiede in den Beurteilungsgewohnheiten weitaus größer sind als gedacht."

"Ach, tatsächlich?", sagte Schuler mit einem leicht spöttischen Unterton. "Inwiefern unterschiedlich?"

"Die Mitarbeiter von Moon wurden bislang relativ streng bewertet - so ist das in Amerika anscheinend üblich. Eine schlechte Bewertung hatte aber etwas andere Konsequenzen als ein schlechtes Urteil bei uns. Wenn Mitarbeiter bei Moon ein C bekommen haben, dann war das nicht übermäßig tragisch. Sie bekamen eine faire Chance, sich zu verbessern, und beim nächsten Mal erhielten sie dann oft wieder eine bessere Beurteilung.

Bei uns gab es, wie du weißt, nur sehr selten schlechte Bewertungen, aber wenn, dann hatte dies meist sehr unangenehme Konsequenzen und endete oft mit einer Entlassung.

John ist in diesem Punkt der Meinung, dass wir nicht warten, sondern die Handhabung so schnell wie möglich angleichen sollten, auch wenn das für manchen eine gewisse Umstellung bedeutet.

Es geht nur darum, Anreize für eine höhere Leistung zu setzen. Und dafür müssen wir unbedingt verhindern, dass die guten Beurteilungen inflationär vergeben werden. Es geht ja letztlich nicht um eine absolute Bewertung, sondern um eine relative Einschätzung - und das heißt dann eben, dass es auch einen bestimmten Prozentsatz an Mitarbeitern geben muss, die Unterdurchschnittliches leisten und somit ein C erhalten."

Doris Schuler wunderte sich. Dass der CEO anscheinend offen die bisherige Kultur der Leistungsbeurteilung bei Core infrage stellte, war eine unangenehme Überraschung für sie. Sie war nach verschiedenen informellen Gesprächen mit Kollegen und ihrem Chef eigentlich fest davon ausgegangen, dass die Fusion keine negativen Folgen haben würde. Aber offensichtlich hatte sie sich getäuscht.

Schuler nahm einen zweiten Anlauf: "Hör mal, Johannes. Du weißt so gut wie ich, dass die Leistungsbewertungen der amerikanischen und der deutschen Kollegen nicht vergleichbar sind. Wir haben zum Beispiel ganz unterschiedliche Ziele. Unsere Aufgabenbereiche sind - um es vorsichtig auszudrücken - ein wenig komplexer."

Johannes Mingus schwieg. Dann sagte er: "Meinst du nicht, dass John die Unterschiede kennt? Doris, ich verstehe deine Einwände. Aber ich kann es nur so weitergeben, wie John es gesagt hat. Er möchte einfach gern, dass Core und Moon möglichst schnell zusammenwachsen, und ein wichtiger Teil des Integrationsprozesses ist es seiner Meinung nach, nicht nur ein formal einheitliches Leistungsbewertungssystem zu haben, sondern es auch wirklich einheitlich und gerecht anzuwenden."

"Na, aber gerecht kann ja nicht heißen, dass die Mitarbeiter heruntergestuft werden, oder?"

Mingus legte die Fingerspitzen aneinander und neigte den Kopf nach links. "Es ist letztlich nur eine Formsache. Eine niedrigere Einstufung hat, wie du weißt, auch keinen Einfluss auf die Höhe der Prämie. Dieses Jahr werden wir sogar noch einmal eine Rekordsumme auszahlen. In der nächsten Bewertungsrunde relativiert sich wieder alles, weil die Ausgangsbasis dann für alle die gleiche ist."

Doris Schuler schüttelte erneut erstaunt den Kopf. "Du weißt doch, dass mein Team und ich unsere Leistungen in den vergangenen drei Jahren enorm gesteigert haben. Wenn John die Übersicht über alle laufenden und abgeschlossenen Kundenprojekte zur Kenntnis genommen hat, dann wird ihm vielleicht aufgefallen sein, dass wir mehr Projekte stemmen und akquirieren denn je - übrigens solche, die für das Geschäft der Kunden entscheidend sind -, und das mit tendenziell immer weniger Mitarbeitern.

Das Arbeitsvolumen und die Zahl der beim Kunden verbrachten Tage hat sich um fast ein Drittel erhöht. Ich weiß ehrlich gesagt manchmal nicht mehr, wie lange ich meine Projekte überhaupt noch - geschweige denn optimal - besetzen kann. Es darf möglichst niemand mehr krank werden. Diese Leistungssteigerung mit immer weniger Leuten war nur möglich, weil ich systematisch daran gearbeitet habe, meine Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern. Jeder Einzelne von ihnen hat sich in den drei Jahren, seit ich hier bin, enorm weiterentwickelt, ganz besonders im vergangenen Jahr. Wie also stellt John sich das vor? Soll ich meinen Leuten sagen: Tut mir leid, ihr seid zwar besser geworden im Vergleich zum letzten Jahr und habt euch toll angestrengt, aber dafür bekommt ihr jetzt ein C statt ein B?"

Mingus sah auf seinen Stift, den er in der Hand hin- und herdrehte. "Das weiß ich doch alles, Doris. Es geht nicht darum, die in der Vergangenheit erbrachten Leistungen zu entwerten. John will einfach noch weitaus ehrgeizigere Ziele stecken und umsetzen. Und deshalb hält er es für notwendig, dass alle Führungskräfte auch tatsächlich im Rahmen einer Normalverteilung bewerten und sich nicht vor einer kritischen Bewertung drücken."

"Normalverteilung ...", Schuler legte ihre Stirn in Falten. "Wenn ich einigen meiner Mitarbeiter nun auf einmal ein C gebe, würde das bedeuten, dass sie in das Low-Performer-Programm kommen? Was das heißt, weißt du. Nicht zuletzt einen Platz auf der potenziellen Abschussliste."

"Entlassungen sind überhaupt kein Thema", versuchte Mingus sie zu beruhigen. "Die C-Mitarbeiter sollen mit einem noch zu entwickelnden einheitlichen Trainingsprogramm für beide Firmen begleitet werden."

Doris Schuler war mit dieser Antwort immer noch nicht zufrieden: "Es ist so: Ich habe schlicht und einfach keinen C-Mitarbeiter mehr, und ich kann auch auf keinen einzigen aus meinem Team verzichten. Es ist übrigens wirklich nicht mein Problem, dass es in diesem Unternehmen anscheinend niemand schafft, seine Personalgespräche wie vorgesehen vor Weihnachten zu führen. Ich habe meine rechtzeitig geführt und die Unterlagen pünktlich vorgelegt. Und nun soll ich akzeptieren, dass John mittendrin die Regeln ändert?"

"Ja. Mir ist es im Übrigen auch nicht anders ergangen. John hat auch meine Bewertung für dich nicht akzeptiert. Du bekommst nicht ein A, so wie ich vorgeschlagen habe, sondern ein B. Allerdings mit einem Plus davor."

"Das ist jetzt nicht dein Ernst, oder?"

Mingus druckste herum. "John weiß, dass du eine hervorragende Leistung bringst, aber er sieht sie durchaus im Rahmen dessen, was man von einem Servicearchitekten in deiner Position erwarten kann."

"Er bekommt vieles doch gar nicht mit. Ich will mich nicht beschweren, aber ich sage ja noch nicht einmal dir, was an diesen ganzen Projekten noch alles an Arbeit hängt. Wenn ich damit anfangen würde, dich - wie manche anderen das anscheinend machen - über jeden kleinen Projektfortschritt zu informieren oder dich über jede Extrastunde, die ich zur Rettung eines Kunden oder zum Coachen eines Mitarbeiters investiere, in Kenntnis zu setzen, kämest du bald nicht mehr zum Arbeiten."

Mingus legte Schuler eine Hand auf den Arm. "Es tut mir leid. Ich habe dich wirklich über den grünen Klee gelobt. Aber er hat es schlicht und einfach nicht akzeptiert. Er sagt, wir könnten nun einmal nicht jedem ein A geben, auch wenn wir es gern tun würden. Er steht stark unter Druck. Wir müssen uns extrem bemühen, um die anvisierten Wachstumsziele zu erreichen, und gleichzeitig Kosten sparen. Es muss also noch Luft nach oben bleiben.

Noch mal: Der Bonus für dieses Jahr wird unabhängig davon unvermindert ausgezahlt, denn die Zielerreichung ist unverändert. Ebenso bleibt alles, was in deinem Beurteilungsbogen steht, dem Wortlaut nach gleich. Die Gesamtnote, die sozusagen über all dem steht, ist doch im Grunde nur eine Formsache."

Doris Schuler schüttelte den Kopf. "Du weißt, dass das nicht stimmt. Das B steht dann in meiner Personalakte und wird die Bewertung und meine Ziele im nächsten Jahr beeinflussen. Und wie stehe ich vor meinen Mitarbeitern da? Nein, Johannes. Ich bin wirklich sehr enttäuscht. Kannst du noch einmal mit John sprechen?"

"Ich versuche es. Aber mach dir nicht zu viele Hoffnungen. Ich glaube nicht, dass er nachgeben wird."

Schuler atmete hörbar ein und wandte sich zur Tür. Den Türgriff schon in der Hand, drehte sie sich noch einmal um und sagte: "Na, ich hoffe mal, dass er wenigstens dir ein A gibt." Sie zwinkerte Mingus zu. "Man kann sich ja heute anscheinend bei vielen Dingen nicht mehr so sicher sein."

Am Abend, zu Hause angekommen, holte Doris Schuler den Stapel mit den Bewertungsbogen der Mitarbeitergespräche heraus, die sie drei Wochen zuvor abgeschlossen hatte. Da der Jahresbeginn anstrengend gewesen war, hatte sie ihre Beurteilungen schon fast wieder vergessen. Nun ging sie alle noch einmal durch.

In den vergangenen Jahren war es immer schwerer geworden, vor den Weihnachtsferien genügend Zeit für die ausführlichen Mitarbeitergespräche zu finden. Aber sie fand, dass die jungen Berater einen Anspruch darauf hatten, rechtzeitig ein Feedback über ihre Leistungen zu erhalten. Sie ging die Bewertungen durch, aber sie konnte niemanden entdecken, den sie mit einem C würde beurteilen wollen.

Selbst Peter Schmidt, der vor zwei Jahren zu Core gekommen war, hatte seine Leistung deutlich gesteigert. Er hatte allerdings mitunter noch Schwierigkeiten damit, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, und geriet gelegentlich in Panik, wenn er einen Projektbericht schreiben und parallel schon das nächste Projekt angehen musste.

Doch in den vergangenen drei Monaten hatte er an zwei Teameinsätzen teilgenommen, und Schuler hatte versucht, ihn möglichst viel selbst machen zu lassen. Sie hoffte, ihm bald die eigenständige Leitung eines Serviceprojekts übertragen zu können. Zwar hatte sie den Mitarbeitern noch keine Gesamtnote mitgeteilt, aber allen ein deutlich positives Feedback gegeben. Zweifellos erwarteten sie jetzt eine Steigerung oder zumindest die gleiche Bewertung wie im Jahr zuvor. Wie sollte sie ihnen das Ganze erklären?

Schuler legte die Unterlagen mit einem Seufzer zur Seite. Dann dachte sie noch einmal über ihre eigenen Leistungen nach. Sie hatte im vergangenen Jahr selbst mehr als 120 Tage an Kundenaufträgen gearbeitet. Das Schreiben der Berichte, die Planung und Vorbereitung dieser Termine - ganz zu schweigen von der Zeit, die sie für die Führung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter aufgewendet hatte, Hunderte von E-Mails. Der Arbeitstag hätte eigentlich 24 Stunden haben müssen, um alles zu erledigen.

Sie wusste es nicht genau, aber sie war sich sehr sicher, dass es keinem ihrer Kollegen und Mitarbeiter anders ging. Man lernte mit der Zeit, den Kopf irgendwie über Wasser zu halten. Sie liebte dieses anspruchsvolle, schnelle Projektgeschäft. Dass sie den Kunden wirklich helfen und mit ihren Teams für die Firma einige weitere millionenschwere Aufträge akquirieren konnte - das machte ihr Freude. Es gab ihr mitunter sogar einen richtigen Kick. Aber nun fragte sie sich, ob es das alles wirklich wert war.

Doris Schuler sah erst jetzt, dass der Anrufbeantworter im Flur blinkte. Allzu oft war dies in letzter Zeit nicht mehr der Fall gewesen. Es war ihre Schwester aus Braunschweig. Sie hörte die durchdringende, helle Stimme: "Doris? Doris? Bist du da? Nie ist diese Frau daheim. Wo treibst du dich schon wieder herum? Hast du einen neuen Freund, von dem ich nichts weiß? Melde dich mal."

Schuler spürte plötzlich einen Kloß im Hals. Ihre kleine Schwester hatte sie mit ihrer Unbekümmertheit genau auf dem falschen Fuß erwischt. War ihr Privatleben im vergangenen Jahr nicht wirklich ziemlich mau gewesen?

Nein, das war es nicht. Sie hatte das Jahr, das so schnell vergangen war wie kaum eines zuvor, als spannend und ausgefüllt erlebt. Warum sollte sich ihre Stimmung nun plötzlich ändern, nur weil in irgendeiner Bewertungsskala jetzt Buchstaben standen statt Zahlen?

Sie stellte sich vor den Spiegel und sagte zu sich: "Meine Arbeit ist erstklassig. Die Kunden sind mit meinen Leistungen zufrieden. Ob sie A oder B dazu sagen, ist mir vollkommen egal." Sie versuchte zu lächeln. Doch es ließ sich nicht leugnen: Der Buchstabe B ruinierte ihr nachhaltig die Laune.

Wie soll Doris Schuler mit den neuen Anforderungen an die Personalbewertung umgehen?

Diskutieren Sie mit und lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager ( Ausgabe 09/2010), welchen Rat unsere Experten geben.

Kommentar 7

Das grundsätzliche Problem der Umstellung liegt in meinen Augen darin, dass hier zwei "Bewertungskulturen" aufeinanderprallen. In den USA ist man die relative Bewertung anhand der Normalverteilungskurve schon aus Schulzeiten gewöhnt, bei uns steht immer die individuelle Bewertung unabhängig von den "Mitbewerbern" im Vordergrund.

Die Führungsspitze sollte sich dessen bewusst sein, dass die "Formalität" dieser Änderung sowohl für Bewertende als auch Bewertete ein tiefgreifender Kulturwandel ist. Das bedeutet aber auch, dass eine professionelle Begleitung dieses Prozesses dringend erforderlich ist. Sonst werden nämlich die guten Mitarbeiter über kurz oder lang das Weite suchen, weil sie das Empfinden haben werden, dass ihre Leistung anderswo mehr gewürdigt wird.

Im konkreten Fall wird sich Frau Schuler allerdings damit abfinden müssen, dass die Entscheidung bereits gefallen ist. Weder ihr direkter Vorgesetzter noch der CEO werden die Entscheidung rückgängig machen. Es bleibt ihr daher nur, ihren Mitarbeitern reinen Wein einzuschenken, auch darüber, dass sie vielleicht vorschnell war, als sie die Beurteilungen bereits verkündet hat. Außerdem sollte sie sich bemühen, wirklich umfassende Informationen über das neue System zu erhalten. Vielleicht kann sie Personalverantwortliche des Mutterkonzerns dazu bewegen, eine Schulung für Führungskräfte und eine Informationsveranstaltung für Mitarbeiter abzuhalten. Schadensbegrenzung eben.

Irene Wogler

Kommentar 6

Klarer Fall: Mitarbeiterbewertungen müssen konsistent und dem Mitarbeiter klar sein. Wer 'mal eben davon abweicht, verliert zu Recht jedes Vertrauen.

Ein Mitarbeiter muss mindestens von einem zum nächsten Personalgespräch (normalerweise im Jahresrhythmus) Klarheit haben und während dieser Zeit mindestens dann sofort Rückmeldungen bekommen, wenn etwas nicht stimmt. Oder habe ich als Manager die Zeit, ein Jahr (oder auch nur vier Wochen) zu warten, wenn etwas schief läuft?

Noch etwas: Wenn ich Mitarbeiter relativ zueinander bewerte und nicht absolut, dann muss ich unter Umständen erstklassiges Personal schlecht bewerten. Dieser Luxus führt dazu, dass ich gar keine Spitzenleute mehr bekomme.

Der hier beschriebene Fall ist leider keine Ausnahme, aber so bekommen die schlecht organisierten Aufkäufe den gerechten Lohn für schlechte Arbeit, denn alle guten Mitarbeiter werden früher oder später gehen.

AP

Kommentar 5

Ich würde Frau Schuler dringend empfehlen, sich die "Ist es das wirklich wert?"-Frage zu stellen und sich nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen, der ihre Leistung und ihr Engagement höher wertschätzt. Die offensichtliche Unfähigkeit der neuen Unternehmensführung, wichtige Leistungsträger bei der Fusion der Unternehmen mitzunehmen, kann für diese nur in einem nicht lösbaren Zielkonflikt enden. Dies führt geradewegs in eine Burn-Out Situation hinein. Auch wenn Sie zunächst der Meinung sein sollte, aus Loyalität ihren Mitarbeitern gegenüber "die Stellung halten" zu müssen, wird sie die Konfliktsituation aus eigener Kraft nicht lösen können und sollte daher so schnell wie möglich für sich persönlich die Konsequenzen ziehen.

Andreas S.

Kommentar 4:

Für Doris Schuler besteht nach der Fusionierung von Moon und Core nun akuter Handlungsbedarf nach dem Motto "Klären für mehr Klarheit", aufgrund der von ihrem Vorgesetzten geforderten Nachkorrektur ihrer Mitarbeiterbeurteilungen.

Bei Core und Moon gibt es Unterschiede in der Mitarbeiterbeurteilung. Für Doris Schuler ist ungewiss, welche Auswirkungen Beurteilungsergebnisse nach dem neuen Schema für die Mitarbeiter haben werden. Sie befürchtet negative Folgen in ihrem Team (Kündigungen, Kapazitätsprobleme). Die Erklärung ihres Vorgesetzten Johannes Mingus, das neue Beurteilungsschema " ist letztlich nur eine Formsache", sollte sie hellhörig machen. Und auch, "dass Core und Moon möglichst schnell zusammenwachsen", wie Mingus den CEO von Core zitiert.

Als Mitarbeiterin in einer Führungsfunktion hat sie ihre Mitarbeitergespräche zeitgerecht geführt und die Beurteilungen nach dem gültigen Schema vorgenommen. Für sie besteht deshalb keine Veranlassung, Ergebnisse abzuändern. Ihr Team hat seine Leistung kontinuierlich verbessert. Nachkorrekturen könnten ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen, das man ihr entgegen bringt, gefährden. Das muss sie Mingus gegenüber klar kommunizieren.

Sie sollte zudem darauf hinweisen, dass beim Thema altes/neues Beurteilungsschema eine klare und unmissverständliche Kommunikation unerlässlich ist. Hier könnte sie mit ihm konkrete Schritte überlegen und vereinbaren, was als Nächstes zu tun ist.

Ist die Fusion mitten im Gange, sollte Doris Schuler anregen, die Beurteilungsthematik für Verbesserungen zu nutzen. Zum Beispiel würde es Sinn machen, mit den Mitarbeitern ein Zukunftsbild zu entwerfen, das mehr Klarheit, auch in operativen Belangen, gewährleistet.

Nicht zuletzt sollte Doris Schuler sich grundsätzlich einmal Zeit nehmen, um über das Erlebte zu reflektieren. Vielleicht zeichnet sich dabei ab, dass sie etwas gänzlich Neues in Angriff nehmen sollte.

Arnaldo Romanos-Hofer

Kommentar 3:

Um Personal zu bewerten benötigt man genaue Parameter, nach denen man festlegt, wie viele Punkte es für was gibt. Diese Parameter sollten Grundlage sein um die Mitarbeiter objektiv zu beurteilen. So wie es in diesem Fallbeispiel abläuft, kann es nur zur wirtschaftlichen Katastrophe führen. Die A-Mitarbeiter wissen, das Sie gut sind, und sie benötigen eine 1 A Führungskraft. Bekommen Sie diese nicht, gehen Sie zur Konkurrenz. Wenn ein Team nach den betrieblichen Parametern zu 80 Prozent aus A-Mitarbeitern besteht und zu 20 Prozent aus B-Mitarbeitern, die die Tendenz haben, A-Mitarbeiter zu werden, wo bitte soll da ein C-Mitarbeiter herkommen?

Das geht eigentlich nur wenn die betrieblichen Beurteilungsparameter geändert werden. Darüber sollten aber alle Mitarbeiter informiert werden. Wenn Unternehmen pauschal sagen 10 Prozent sind C-Mitarbeiter, werden Sie bald 50 Prozent C-Mitarbeiter haben und nur noch 10 Prozent A-Mitarbeiter. Das sind Erfahrungswerte der Industrie. Es gibt aber Unternehmen die wollen nur B- und C-Mitarbeiter, nur diese Unternehmen brauchen sich meist nicht dem Konkurrenzdruck stellen. Es kommt also immer auf das Umfeld des Unternehmens an um genau zu spezifizieren.

Eine 1A Führungskraft weiß genau wie Sie die Menschen motiviert, um 120 Prozent Leistungskraft abzurufen. Ich würde sagen, Moon müsste das alte Bewertungsprogramm für beide Unternehmensteile überarbeiten, um eine objektive Leistungsbeurteilung zu erhalten. Denn die Kulturen in den Unternehmen sind nicht gleich. Mit pauschalen Lösungen kommt man hier nicht weiter.

M. Böttcher

Kommentar 2

Die Änderung der Bewertung im laufenden Jahr kommt beim Mitarbeiter wie ein Vertragsbruch an. Mit einer ausführlichen Kommunikation kann das neue Bewertungssystem sicherlich im kommenden Arbeitsjahr eingeführt werden.

Der Schaden ist nicht mehr zu begleichen. Keep it, leave it - change it scheint bereits ausgeschlossen. Die Frage ist berechtigt, ob man aufgrund solch eines Vertrauensbruchs weiterhin die Motivation und somit gleiche Leistung erbringen kann. Ich habe da meine Zweifel. Und was signalisiert man denn mit einem Nachgeben? Mit mir kann man es ja machen?

Ulf Wilhelm

Kommentar 1

Die Situation ist desaströs. Meiner Meinung nach treten im vorliegenden Fall gravierende Mängel in der Personalführung auf, die in mehreren Bereichen sichtbar sind. Das neue Bewertungsschema wurde eingeführt, ohne es zu schulen und ohne die Mitarbeiter beziehungsweise ohne die Führungskräfte auf die Konsequenzen hinzuweisen. Eine nachträgliche Anwendung erscheint verantwortungsbewussten Führungskräften deswegen als ein Akt der Willkür und gegenüber den Mitarbeitern als nicht vermittelbar.

Johannes Mingus lässt seine Führungskräfte - hier Doris Schuler - mit dem Problem und den Konsequenzen alleine. Wohl wissend um die Sprengkraft unterdrückt er aktiv die Diskussion mit Hinweisen auf die Festlegung im Fusionsvertrag, den unberührt bleibenden Prämienzahlungen und keinen personellen Konsequenzen. Dies trifft auch Doris Schuler als sie erfährt, dass ihre Bewertung über ihren Kopf hinweg gesenkt wurde. Es entsteht endgültig der Eindruck, dass Johannes Mingus Probleme nur noch "durchstellt". Das Thema der Mitarbeitermotivation scheint keinen Stellenwert zu besitzen. Das zeigt sich auch in der Methodik der Mitarbeiterbewertung. Sie scheint dem Motto " Konkurrenz belebt das Geschäft" zu folgen. Nur so lässt er sich erklären, dass mindestens zehn Prozent der Mitarbeiter - unabhängig von der Leistungsdichte - dem C-Bereich zuzuordnen sind. In einem stark von Personen abhängigen Dienstleistungsbereich ist neben Qualifikation die Mitarbeitermotivation ein wichtiger Faktor für den Projekterfolg. Man kann nicht Egoismus fördern und Teamarbeit fordern, sondern muss die Mitarbeiter individuell weiterentwickeln.

Fazit: Johannes Mingus kommt seiner Verantwortung als Bindeglied zwischen Moon und Core nicht nach. Er vermittelt weder die Entscheidung von John, noch scheint er bereit, die Probleme von Core zurück zu spiegeln. Er beschränkt sich auf seine Rolle des Briefträgers. Damit wird er seiner Rolle als CEO nicht gerecht. Dass im Zuge von Fusionen scheinbar funktionierende Methoden von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen werden, ist hierbei nicht entscheidend. Derartige Probleme sind bei Fusionen zu erwarten, man muss aber mit diesen Problemen aktiv umgehen. Geschieht dies nicht, sind desaströse wirtschaftliche Folgen zwangsläufig.

Martin F.