Werden die Mitarbeiter gerecht beurteilt?

Heft 9/2010

6. Teil: Lesermeinungen

Kommentar 7

Das grundsätzliche Problem der Umstellung liegt in meinen Augen darin, dass hier zwei "Bewertungskulturen" aufeinanderprallen. In den USA ist man die relative Bewertung anhand der Normalverteilungskurve schon aus Schulzeiten gewöhnt, bei uns steht immer die individuelle Bewertung unabhängig von den "Mitbewerbern" im Vordergrund.

Die Führungsspitze sollte sich dessen bewusst sein, dass die "Formalität" dieser Änderung sowohl für Bewertende als auch Bewertete ein tiefgreifender Kulturwandel ist. Das bedeutet aber auch, dass eine professionelle Begleitung dieses Prozesses dringend erforderlich ist. Sonst werden nämlich die guten Mitarbeiter über kurz oder lang das Weite suchen, weil sie das Empfinden haben werden, dass ihre Leistung anderswo mehr gewürdigt wird.

Im konkreten Fall wird sich Frau Schuler allerdings damit abfinden müssen, dass die Entscheidung bereits gefallen ist. Weder ihr direkter Vorgesetzter noch der CEO werden die Entscheidung rückgängig machen. Es bleibt ihr daher nur, ihren Mitarbeitern reinen Wein einzuschenken, auch darüber, dass sie vielleicht vorschnell war, als sie die Beurteilungen bereits verkündet hat. Außerdem sollte sie sich bemühen, wirklich umfassende Informationen über das neue System zu erhalten. Vielleicht kann sie Personalverantwortliche des Mutterkonzerns dazu bewegen, eine Schulung für Führungskräfte und eine Informationsveranstaltung für Mitarbeiter abzuhalten. Schadensbegrenzung eben.

Irene Wogler

Kommentar 6

Klarer Fall: Mitarbeiterbewertungen müssen konsistent und dem Mitarbeiter klar sein. Wer 'mal eben davon abweicht, verliert zu Recht jedes Vertrauen.

Ein Mitarbeiter muss mindestens von einem zum nächsten Personalgespräch (normalerweise im Jahresrhythmus) Klarheit haben und während dieser Zeit mindestens dann sofort Rückmeldungen bekommen, wenn etwas nicht stimmt. Oder habe ich als Manager die Zeit, ein Jahr (oder auch nur vier Wochen) zu warten, wenn etwas schief läuft?

Noch etwas: Wenn ich Mitarbeiter relativ zueinander bewerte und nicht absolut, dann muss ich unter Umständen erstklassiges Personal schlecht bewerten. Dieser Luxus führt dazu, dass ich gar keine Spitzenleute mehr bekomme.

Der hier beschriebene Fall ist leider keine Ausnahme, aber so bekommen die schlecht organisierten Aufkäufe den gerechten Lohn für schlechte Arbeit, denn alle guten Mitarbeiter werden früher oder später gehen.

AP

Kommentar 5

Ich würde Frau Schuler dringend empfehlen, sich die "Ist es das wirklich wert?"-Frage zu stellen und sich nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen, der ihre Leistung und ihr Engagement höher wertschätzt. Die offensichtliche Unfähigkeit der neuen Unternehmensführung, wichtige Leistungsträger bei der Fusion der Unternehmen mitzunehmen, kann für diese nur in einem nicht lösbaren Zielkonflikt enden. Dies führt geradewegs in eine Burn-Out Situation hinein. Auch wenn Sie zunächst der Meinung sein sollte, aus Loyalität ihren Mitarbeitern gegenüber "die Stellung halten" zu müssen, wird sie die Konfliktsituation aus eigener Kraft nicht lösen können und sollte daher so schnell wie möglich für sich persönlich die Konsequenzen ziehen.

Andreas S.

Kommentar 4:

Für Doris Schuler besteht nach der Fusionierung von Moon und Core nun akuter Handlungsbedarf nach dem Motto "Klären für mehr Klarheit", aufgrund der von ihrem Vorgesetzten geforderten Nachkorrektur ihrer Mitarbeiterbeurteilungen.

Bei Core und Moon gibt es Unterschiede in der Mitarbeiterbeurteilung. Für Doris Schuler ist ungewiss, welche Auswirkungen Beurteilungsergebnisse nach dem neuen Schema für die Mitarbeiter haben werden. Sie befürchtet negative Folgen in ihrem Team (Kündigungen, Kapazitätsprobleme). Die Erklärung ihres Vorgesetzten Johannes Mingus, das neue Beurteilungsschema " ist letztlich nur eine Formsache", sollte sie hellhörig machen. Und auch, "dass Core und Moon möglichst schnell zusammenwachsen", wie Mingus den CEO von Core zitiert.

Als Mitarbeiterin in einer Führungsfunktion hat sie ihre Mitarbeitergespräche zeitgerecht geführt und die Beurteilungen nach dem gültigen Schema vorgenommen. Für sie besteht deshalb keine Veranlassung, Ergebnisse abzuändern. Ihr Team hat seine Leistung kontinuierlich verbessert. Nachkorrekturen könnten ihre Glaubwürdigkeit und das Vertrauen, das man ihr entgegen bringt, gefährden. Das muss sie Mingus gegenüber klar kommunizieren.

Sie sollte zudem darauf hinweisen, dass beim Thema altes/neues Beurteilungsschema eine klare und unmissverständliche Kommunikation unerlässlich ist. Hier könnte sie mit ihm konkrete Schritte überlegen und vereinbaren, was als Nächstes zu tun ist.

Ist die Fusion mitten im Gange, sollte Doris Schuler anregen, die Beurteilungsthematik für Verbesserungen zu nutzen. Zum Beispiel würde es Sinn machen, mit den Mitarbeitern ein Zukunftsbild zu entwerfen, das mehr Klarheit, auch in operativen Belangen, gewährleistet.

Nicht zuletzt sollte Doris Schuler sich grundsätzlich einmal Zeit nehmen, um über das Erlebte zu reflektieren. Vielleicht zeichnet sich dabei ab, dass sie etwas gänzlich Neues in Angriff nehmen sollte.

Arnaldo Romanos-Hofer

Kommentar 3:

Um Personal zu bewerten benötigt man genaue Parameter, nach denen man festlegt, wie viele Punkte es für was gibt. Diese Parameter sollten Grundlage sein um die Mitarbeiter objektiv zu beurteilen. So wie es in diesem Fallbeispiel abläuft, kann es nur zur wirtschaftlichen Katastrophe führen. Die A-Mitarbeiter wissen, das Sie gut sind, und sie benötigen eine 1 A Führungskraft. Bekommen Sie diese nicht, gehen Sie zur Konkurrenz. Wenn ein Team nach den betrieblichen Parametern zu 80 Prozent aus A-Mitarbeitern besteht und zu 20 Prozent aus B-Mitarbeitern, die die Tendenz haben, A-Mitarbeiter zu werden, wo bitte soll da ein C-Mitarbeiter herkommen?

Das geht eigentlich nur wenn die betrieblichen Beurteilungsparameter geändert werden. Darüber sollten aber alle Mitarbeiter informiert werden. Wenn Unternehmen pauschal sagen 10 Prozent sind C-Mitarbeiter, werden Sie bald 50 Prozent C-Mitarbeiter haben und nur noch 10 Prozent A-Mitarbeiter. Das sind Erfahrungswerte der Industrie. Es gibt aber Unternehmen die wollen nur B- und C-Mitarbeiter, nur diese Unternehmen brauchen sich meist nicht dem Konkurrenzdruck stellen. Es kommt also immer auf das Umfeld des Unternehmens an um genau zu spezifizieren.

Eine 1A Führungskraft weiß genau wie Sie die Menschen motiviert, um 120 Prozent Leistungskraft abzurufen. Ich würde sagen, Moon müsste das alte Bewertungsprogramm für beide Unternehmensteile überarbeiten, um eine objektive Leistungsbeurteilung zu erhalten. Denn die Kulturen in den Unternehmen sind nicht gleich. Mit pauschalen Lösungen kommt man hier nicht weiter.

M. Böttcher

Kommentar 2

Die Änderung der Bewertung im laufenden Jahr kommt beim Mitarbeiter wie ein Vertragsbruch an. Mit einer ausführlichen Kommunikation kann das neue Bewertungssystem sicherlich im kommenden Arbeitsjahr eingeführt werden.

Der Schaden ist nicht mehr zu begleichen. Keep it, leave it - change it scheint bereits ausgeschlossen. Die Frage ist berechtigt, ob man aufgrund solch eines Vertrauensbruchs weiterhin die Motivation und somit gleiche Leistung erbringen kann. Ich habe da meine Zweifel. Und was signalisiert man denn mit einem Nachgeben? Mit mir kann man es ja machen?

Ulf Wilhelm

Kommentar 1

Die Situation ist desaströs. Meiner Meinung nach treten im vorliegenden Fall gravierende Mängel in der Personalführung auf, die in mehreren Bereichen sichtbar sind. Das neue Bewertungsschema wurde eingeführt, ohne es zu schulen und ohne die Mitarbeiter beziehungsweise ohne die Führungskräfte auf die Konsequenzen hinzuweisen. Eine nachträgliche Anwendung erscheint verantwortungsbewussten Führungskräften deswegen als ein Akt der Willkür und gegenüber den Mitarbeitern als nicht vermittelbar.

Johannes Mingus lässt seine Führungskräfte - hier Doris Schuler - mit dem Problem und den Konsequenzen alleine. Wohl wissend um die Sprengkraft unterdrückt er aktiv die Diskussion mit Hinweisen auf die Festlegung im Fusionsvertrag, den unberührt bleibenden Prämienzahlungen und keinen personellen Konsequenzen. Dies trifft auch Doris Schuler als sie erfährt, dass ihre Bewertung über ihren Kopf hinweg gesenkt wurde. Es entsteht endgültig der Eindruck, dass Johannes Mingus Probleme nur noch "durchstellt". Das Thema der Mitarbeitermotivation scheint keinen Stellenwert zu besitzen. Das zeigt sich auch in der Methodik der Mitarbeiterbewertung. Sie scheint dem Motto " Konkurrenz belebt das Geschäft" zu folgen. Nur so lässt er sich erklären, dass mindestens zehn Prozent der Mitarbeiter - unabhängig von der Leistungsdichte - dem C-Bereich zuzuordnen sind. In einem stark von Personen abhängigen Dienstleistungsbereich ist neben Qualifikation die Mitarbeitermotivation ein wichtiger Faktor für den Projekterfolg. Man kann nicht Egoismus fördern und Teamarbeit fordern, sondern muss die Mitarbeiter individuell weiterentwickeln.

Fazit: Johannes Mingus kommt seiner Verantwortung als Bindeglied zwischen Moon und Core nicht nach. Er vermittelt weder die Entscheidung von John, noch scheint er bereit, die Probleme von Core zurück zu spiegeln. Er beschränkt sich auf seine Rolle des Briefträgers. Damit wird er seiner Rolle als CEO nicht gerecht. Dass im Zuge von Fusionen scheinbar funktionierende Methoden von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen werden, ist hierbei nicht entscheidend. Derartige Probleme sind bei Fusionen zu erwarten, man muss aber mit diesen Problemen aktiv umgehen. Geschieht dies nicht, sind desaströse wirtschaftliche Folgen zwangsläufig.

Martin F.

Artikel
Kommentare
0
Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 9/2010
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH

Kein Zen im Kleiderschrank


...und andere Glossen aus dem Harvard Business Manager

Nach oben