Fallstudie

Der Angriff des Newcomers - Was Experten raten

Von Nirmalya Kumar und Marco Bertini

Kurz vor seinem Urlaub fährt Joe Ulan der Schreck in die Glieder. Eine Zeitungsanzeige des kleinen Wettbewerbers TelZip verspricht Geschäftskunden kostenloses Internet für immer. Wie soll der Marketingchef des Marktführers Meridicom darauf reagieren? Lesen Sie, was die Experten raten.

Georg Tacke, Co-Vorstandschef von Simon-Kucher & Partners

Als Berater im Bereich Telekommunikation habe ich in den vergangenen 20 Jahren genau wie Joe Ulan viele solcher Situationen erlebt - wenn auch die Attacke des Wettbewerbers auf sein Unternehmen besonders heftig ausgefallen ist. Meridicoms fehlender Reaktionsplan und das Gehabe seiner Bereichsleiter kommt mir ebenso bekannt vor.

TelZips Angriff ist typisch für jene, die in neue Geschäftsfelder hineindrängen. Sie wählen einen Kriegsschauplatz, auf dem sie etablierte Betreiber treffen können, ohne zugleich als Kannibale enttarnt zu werden. In diesem Fall packt TelZip die große Waffe in Sachen Breitband-Internet aus: "Kostenlos für immer". Aber dies ist nur ein Service, die Kunden müssen immer noch für Mobilnetz und Festnetz zahlen.

Meiner Erfahrung nach ist es die schlechteste Reaktion, mit den Preisen eines kleineren Wettbewerbers gleichzuziehen. Das Signal eines "Preiskriegs" geht auch an andere Wettbewerber, und die Erlöse gehen den Bach hinunter. Angreifer ziehen sich selten zurück. Und manchmal werden sie übernommen und dadurch am Leben erhalten. Ein etablierter Betreiber, der jede Preissenkung der Konkurrenten nachvollzieht, bietet irgendwann alles umsonst an.

Nichts zu tun kann mitunter eine stichhaltige Strategie sein. Wie auch immer, in diesem Fall ist jedoch Handeln angesagt. TelZip hat eine beträchtliche Präsenz im Mobilfunkmarkt, und Meridicom hat unabhängig vom Angriff Aufgaben zu lösen. Es gibt kein Patentrezept für Joe Ulan, aber die folgenden Grundsätze könnten ihm helfen, einen praktikablen Handlungsplan aufzustellen:

1. Begrenzen Sie Ihre Antwort nicht auf Ihre Produkte, die im Fokus des Angriffs stehen. Eröffnen Sie stattdessen einen anderen Kriegsschauplatz, der ein geringeres Risiko für Kannibalisierung hat. Beispielsweise könnte Meridicom im Segment der Mobilservices zurückfeuern. Dort haben sie zwar nur einen Marktanteil von 5 Prozent, aber es würde den kleineren Wettbewerber TelZip in die Defensive zwingen.

2. Berücksichtigen Sie neben dem Preisniveau auch die Reaktionen auf das Preismodell. Ein solcher Schritt könnte Kundenwünschen näherkommen, ohne Erlöse riskant aufs Spiel zu setzen. Der Schweizer Telekommunikationsdienstleister Swisscom beispielsweise hat sein Preismodell dahingehend geändert, dass er Gespräche nicht mehr nach Minute, sondern nach Gespräch abrechnet. Damit konnte Swisscom seine Marktposition in der Schweiz verteidigen.

3. Machen Sie aus Ihrer breiten Produktpalette einen Vorteil. Schaffen Sie attraktive, gebündelte Angebote, und entwickeln Sie kluge Discountangebote, um Kunden zu halten und sie möglichst für alle Ihre Produkte zu gewinnen. Das ist besonders effektiv bei Geschäftskunden, da Preislisten und einzelne Preisniveaus für sie weniger wichtig sind als für Individualkunden.

Unglücklicherweise herrschen bei Meridicom Silodenken und technisch- fokussiertes Denken der alten Telekommunikationsindustrie vor. Moderne, kundenorientierte Organisationen wie Swisscom, Optus und Deutsche Telekom (frühere Kunden meiner Beratungsfirma) können Herausforderungen flexibler bewältigen, indem sie Ansätze wie Produktintegration, übergreifende Abrechnungen, zentrale Verträge (single points of contract) und angepasste Treueprogramme verfolgen. Meridicom sollte sich mehr wie diese Unternehmen verhalten.

Anne Gro Gulla, Maketingdirektorin

Ich sympathisiere mit dem Verkaufschef Charles DeGraff, dessen guter Rat ist: "Bei Feuer zurückfeuern". Aber wie geschickt ist das?

Als weltweit sechstgrößter Mobilfunkanbieter (gemessen an der Zahl der Abonnenten) und mit einer führenden Position in 13 Märkten wurde Telenor schon öfter mit diesen Fragen konfrontiert.

Ununterbrochene Dominanz heißt auch, dass es ein Verständnis für und Antworten auf Kundenbedürfnisse gibt. Abonnenten sind so lange loyal, bis sie ein besseres Angebot entdecken. Wenn Kunden den Preis als einen der Hauptgründe für den Wechsel zu einem anderen Anbieter angeben, hat Meridicom keine echten Werte in seine Angebote eingebaut.

Die Unternehmensmarke steht für Vertrauen und Qualität, aber die Kunden, die immer noch verschiedene Rechnungen von drei Unternehmensbereichen bekommen, verdienen eine stärkere Beachtung. So ein Wandel findet nicht über Nacht statt und erfordert eine Mitwirkung quer durch das ganze Unternehmen. Doch trotzdem: Ist er erst einmal erreicht, können Wettbewerber ihn nicht einfach kopieren.

Was sollte Joe Ulan nun vor seinem Urlaub unternehmen? Er sollte sich nicht in einen Preiskrieg hineinziehen lassen, indem er dem Vorschlag von Charles DeGraff folgt und sofort eine Anzeige in der "Financial Times" platziert. Eine Antwort auf das kostenlose Angebot würde nicht nur Meridicoms Margen beschädigen, sondern auch die der gesamten Branche. Trotzdem muss Joe Ulan sicherstellen, dass alle Mitarbeiter, die Kontakt zu Kunden haben, gute Antworten auf die Frage parat haben, warum sie bei Meridicom bleiben sollten. Ulan sollte zusätzlich eine Anzeige entwickeln, die auf die Qualität der Marke abzielt.

Wenn Ulan aus dem Urlaub zurückgekehrt ist, wäre es am wichtigsten, das Unternehmen wieder zum Liebling der Kunden auszubauen. Er muss seinen Bereichsleitern Anreize für eine Zusammenarbeit bieten und mehr Werte für Meridicoms Angebotspalette schaffen. Womöglich sollte die Preisstrategie überarbeitet werden. In einigen von Telenors Märkten haben wir umkämpfte Marken, die auf preissensible Services abzielen. Das sind beispielsweise unsere Mobilangebote in Norwegen und Schweden, Talkmore und Glocalnet. Diese Töchter nehmen uns zwar Marktanteile weg, aber wir denken, dass es besser ist, Kannibalen in der Familie zu haben, als lebendig von Fremden gefressen zu werden.

Am Ende sollte Joe Ulan dem Vorstoß von TelZip dankbar sein, weil er sich als Katalysator für den Wandel bei Meridicom erwiesen hat.

Martin Fassnacht, Professor für Marketing

Die Nerven bewahren, lautet die Devise für die Preisstrategie von Marktführern. Es wird zu oft zu schnell gehandelt. Preismanagement ist ein sensibles Geschäft. Wenn die Preise erst einmal unten sind, bekommt man sie schwer wieder herauf.

Meridicom sollte auf keinen Fall vorschnell reagieren und die Preise radikal senken. Das wäre verheerend. Sie würden sich ihre Profitabilität kaputt machen. Und darüber hinaus ihre bisherigen Kunden vor den Kopf stoßen. Die Angst vor dem Verlust von Marktanteilen ist übertrieben. Es geht nicht darum, Anteile zu erhalten oder auszubauen. Es geht nur darum, den Gewinn zu steigern. Wenn die Marktführerschaft eines Unternehmens bedroht ist, muss mitunter ein gewisser Verlust an Marktanteilen in Kauf genommen werden. Nur darf Meridicom den verbleibenden Marktanteil nicht weiter gefährden, indem sie ihre Preise verändern. Das wäre ganz klar ein Fehler.

Ein Marktführer wie Meridicom neigt zu monopolistischen Tendenzen, das heißt, er ruht sich zu sehr auf bisherigen Leistungen aus. Dabei müsste gerade Meridicom die Leistungskomponente anstelle der Preiskomponente stärker betonen. Konkret hieße das, der Allroundanbieter dürfte nur eine Rechnung, nur ein Callcenter für alle Dienstleistungen bieten. Die bisherige Lösung - drei Rechnungen aus drei Bereichen - offenbart deutlich eine organisatorische Schwäche, die beseitigt werden muss. Im nächsten Schritt müssen die Preise gebündelt werden. Kunden, die alle drei Dienstleistungsarten in Anspruch nehmen, sollten wie bei McDonalds mit ihren Sparmenüs eine Art Rabatt bekommen.

Wenn ein Unternehmen alles aus einer Hand anbietet und zudem Zuverlässigkeit und Sicherheit ausstrahlt, sind Kunden auch bereit, dafür etwas mehr zu bezahlen. Gerade die Garantie stabiler Leitungen ist besonders für Geschäftskunden entscheidend bei der Wahl des Anbieters. Schließlich will keiner in Telefonkonferenzen mit zusammengebrochenen Leitungen konfrontiert werden. Meridicom sollte sich seiner Stärken bewusster sein.

Das Management hat es bisher versäumt, dies den Kunden zu kommunizieren. Manager meinen immer, die Kunden wüssten genauso viel wie sie selbst. Das ist ein Denkfehler. Manager kennen ihr Leistungsspektrum, sie kennen die Preise und Leistungen der Wettbewerber. Kunden wissen das in der Regel nicht. Meist kennen sie nur das Preisimage, wissen demnach, welcher Anbieter günstig und welcher teuer ist. Kunden haben daher nur eine ungefähre Vorstellung. Umso wichtiger ist es, ihnen zu sagen, was genau sie von einem Anbieter erwarten dürfen.

Meridicom steht zudem vor einer weiteren großen Herausforderung. Den Bereichsleitern muss deutlich gemacht werden, dass sie gemeinsam Dienstleistungen verkaufen. Sie müssen einen Blick für das ganze Unternehmen bekommen. Um dies zu erreichen, könnten Incentive-Programme stärker bereichsübergreifend ausgerichtet werden. Auch ein gewisser Druck vonseiten der Firmenleitung gehört dazu. Gerald Segner muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, dass eine Änderung der Sichtweise die maßgebliche Basis für künftige Erfolge ist. Sein Erfüllungsgehilfe ist Joe Ulan. Segner muss Klartext reden, er könnte sagen: "Was Joe sagt, wird gemacht. Ihr müsst alle an einem Strang ziehen, sonst werden wir in fünf Jahren nicht mehr so profitabel sein."