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Fallstudie

Der Angriff des Newcomers - Was Experten raten

Von Nirmalya Kumar und Marco Bertini

3. Teil: Martin Fassnacht

Martin Fassnacht, Professor für Marketing

Die Nerven bewahren, lautet die Devise für die Preisstrategie von Marktführern. Es wird zu oft zu schnell gehandelt. Preismanagement ist ein sensibles Geschäft. Wenn die Preise erst einmal unten sind, bekommt man sie schwer wieder herauf.

Meridicom sollte auf keinen Fall vorschnell reagieren und die Preise radikal senken. Das wäre verheerend. Sie würden sich ihre Profitabilität kaputt machen. Und darüber hinaus ihre bisherigen Kunden vor den Kopf stoßen. Die Angst vor dem Verlust von Marktanteilen ist übertrieben. Es geht nicht darum, Anteile zu erhalten oder auszubauen. Es geht nur darum, den Gewinn zu steigern. Wenn die Marktführerschaft eines Unternehmens bedroht ist, muss mitunter ein gewisser Verlust an Marktanteilen in Kauf genommen werden. Nur darf Meridicom den verbleibenden Marktanteil nicht weiter gefährden, indem sie ihre Preise verändern. Das wäre ganz klar ein Fehler.

Ein Marktführer wie Meridicom neigt zu monopolistischen Tendenzen, das heißt, er ruht sich zu sehr auf bisherigen Leistungen aus. Dabei müsste gerade Meridicom die Leistungskomponente anstelle der Preiskomponente stärker betonen. Konkret hieße das, der Allroundanbieter dürfte nur eine Rechnung, nur ein Callcenter für alle Dienstleistungen bieten. Die bisherige Lösung - drei Rechnungen aus drei Bereichen - offenbart deutlich eine organisatorische Schwäche, die beseitigt werden muss. Im nächsten Schritt müssen die Preise gebündelt werden. Kunden, die alle drei Dienstleistungsarten in Anspruch nehmen, sollten wie bei McDonalds mit ihren Sparmenüs eine Art Rabatt bekommen.

Wenn ein Unternehmen alles aus einer Hand anbietet und zudem Zuverlässigkeit und Sicherheit ausstrahlt, sind Kunden auch bereit, dafür etwas mehr zu bezahlen. Gerade die Garantie stabiler Leitungen ist besonders für Geschäftskunden entscheidend bei der Wahl des Anbieters. Schließlich will keiner in Telefonkonferenzen mit zusammengebrochenen Leitungen konfrontiert werden. Meridicom sollte sich seiner Stärken bewusster sein.

Das Management hat es bisher versäumt, dies den Kunden zu kommunizieren. Manager meinen immer, die Kunden wüssten genauso viel wie sie selbst. Das ist ein Denkfehler. Manager kennen ihr Leistungsspektrum, sie kennen die Preise und Leistungen der Wettbewerber. Kunden wissen das in der Regel nicht. Meist kennen sie nur das Preisimage, wissen demnach, welcher Anbieter günstig und welcher teuer ist. Kunden haben daher nur eine ungefähre Vorstellung. Umso wichtiger ist es, ihnen zu sagen, was genau sie von einem Anbieter erwarten dürfen.

Meridicom steht zudem vor einer weiteren großen Herausforderung. Den Bereichsleitern muss deutlich gemacht werden, dass sie gemeinsam Dienstleistungen verkaufen. Sie müssen einen Blick für das ganze Unternehmen bekommen. Um dies zu erreichen, könnten Incentive-Programme stärker bereichsübergreifend ausgerichtet werden. Auch ein gewisser Druck vonseiten der Firmenleitung gehört dazu. Gerald Segner muss seinen Mitarbeitern deutlich machen, dass eine Änderung der Sichtweise die maßgebliche Basis für künftige Erfolge ist. Sein Erfüllungsgehilfe ist Joe Ulan. Segner muss Klartext reden, er könnte sagen: "Was Joe sagt, wird gemacht. Ihr müsst alle an einem Strang ziehen, sonst werden wir in fünf Jahren nicht mehr so profitabel sein."