Fallstudie

"Firma oder Familie was ist wichtiger?" - Was Experten raten

Der Chef eines Fahrradherstellers will das soziale Engagement seines Unternehmens darauf konzentrieren, ein Heilmittel gegen die Krankheit seiner Tochter zu finden. Die Mitarbeiter sollen dafür sogar auf einen Teil ihrer Boni verzichten. Handelt er im Sinne seiner Firma? Lesen Sie, was die Experten raten.

Peter May, Honorarprofessor an der WHU

Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz großen Nachteil: die Familie. Auf der einen Seite denkt sie meist langfristiger und bleibt ihren Werten eher treu als die Manager einer Pub likumsgesellschaft. Da der Inhaber einen dominierenden Einfluss hat, steht er auf der anderen Seite immer vor der großen Herausforderung, Privatsphäre und Unternehmenssphäre klar von einander zu trennen - obwohl sie über ihn als Person untrennbar miteinander verbunden sind. Das gelingt nicht immer.

Weil der Familienunternehmer quasi Allmacht besitzt, ist von ihm kluge Selbstbeschränkung gefordert. Diesen Anspruch erfüllt Unternehmenschef Gino Duncan in keiner Weise. Er wird seiner Verantwortung gegenüber den anderen Anteilseignern nicht gerecht - und auch nicht der gegenüber Interessengruppen wie den Mitarbeitern. Sie dürfen nicht für seine privaten Zwecke, so wichtig und nachvollziehbar diese auch sein mögen, in Haftung genommen werden.

Duncan hat die gebotene Grenze klar überschritten und Privates mit Unternehmerischem unzulässig vermischt. Aus Sicht des Unternehmens ist kein plausibler Grund erkennbar, warum es den Kampf gegen die seltene Krankheit seiner Tochter fördern sollte. Ein Zusammenhang mit dem Geschäftzweck von DMBC fehlt. Das ist ein großer Unterschied zu der Aktion "Ride for Life", die einen klaren Bezug zum Produkt Fahrrad hat.

Nun können Unternehmen natürlich auch gemeinnützig handeln, ohne dass es unmittelbar dem Geschäft dient. Doch die Verantwortlichen sollten dann sensibel prüfen, ob das Engagement zur Organisation passt, und sich mit Anteilseignern und Interessengruppen abstimmen. Duncan darf und sollte den Kampf gegen VSS fördern - das ist sein gutes Recht. Er sollte es aber ausschließlich mit seinen privaten Mitteln tun.

Personalchefin Carolyn Bridges sollte ihn in einem weiteren Gespräch freundlich, aber bestimmt auf seinen Fehler hinweisen - auch wenn das einiges an Zivilcourage erfordert. Den Board als Aufsichtsgremium sollte sie nur einschalten, wenn sie damit rechnen kann, dass er sich auch wirklich gegen Duncan durchsetzen wird. Das ist nicht einfach, weil Duncan nun einmal wichtigster Anteilseigner ist und diese Karte spielen kann. Sie wird das Thema nicht über Macht regeln können, sondern nur durch Überzeugung. Kommt sie bei ihm nicht weiter, sollte sie Verbündete suchen, die einen vernünftigen Einfluss auf Duncan haben, wie etwa Finanzchef Jim Miniter.

Hat sie damit keinen Erfolg, bleibt ihr kaum eine andere Alternative, als sich einen neuen Arbeitgeber mit einem anderen Wertesystem zu suchen. Denn wenn Duncan in diesem Fall Privat- und Unternehmenssphäre nicht sauber trennt, kann das morgen wieder der Fall sein, wenn er etwa einen unfähigen Sohn oder anderen Verwandten zu seinem Nachfolger macht. Ein Instrument, für eine klare Trennung von Familie und Unternehmen zu sorgen, ist ein freiwilliger Beirat. Wir empfehlen, diesen bereits in der Gründungsphase einer Firma einzurichten.

In dem Gremium sollten unabhängige Menschen sitzen, die sich als Gralshüter der Prinzipien und Werte des Unternehmens verstehen. Sie sollten dem Familienunternehmer den Spiegel vorhalten und ihn an die Einhaltung der Regeln für gute Unternehmensführung erinnern. Gelingt ihnen das nicht, wird letztlich nur der Markt ein derartiges Unternehmen bestrafen können.

Charmian Love, Chief Executive von Volans

Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen dem persönlichen Engagement für eine wohltätige Sache und der größeren Verpflichtung gegenüber einer firmenweiten Initiative für soziales Engagement. Wichtige Aufgabe von Carolyn Bridges als Personalchefin ist es, darauf zu achten, dass die Mitarbeiter fair behandelt werden. In diesem Fall gerät sie damit in Widerspruch zu ihrem CEO.

Gino Duncans Entscheidung ist aus drei Gründen falsch. An oberster Stelle steht die Fairness gegenüber den Mitarbeitern. Wegen seiner Pläne werden sie nicht den vollen Lohn bekommen, den sie für ihre harte Arbeit der vergangenen drei Jahren verdienen. Heftiger Widerstand könnte sich formieren und sich negativ auf Moral und Loyalität auswirken. Zudem werden viele Beschäftigte eigene familiäre Probleme haben, für die sie die Boni verwenden wollen, wie die Pflege älterer Familienangehöriger oder die Finanzierung der Ausbildung ihrer Kinder.

Zweitens könnte eine so radikale Abkehr vom bisherigen Programm für soziale Verantwortung das Ansehen beschädigen, das sich DMBC durch die Ride-for-Life-Initiative in der Öffentlichkeit erworben hat.

Drittens könnten Investitionen in Initiativen, die auf persönlichen Vorlieben des CEOs beruhen, die positive Beurteilung der Firma in Rankings gefährden - und das stellt angesichts der Bedeutung, die solche Ranglisten bei manchen Wall-Street-Analysten besitzen, Duncans Verantwortungsbewusstein gegenüber seinem Unternehmen infrage .

Bridges muss einen Weg finden, Duncan die Situation aus Sicht der Mitarbeiter und Investoren taktvoll darzulegen. Sie könnte eine anonyme Umfrage über das soziale Engagement des Unternehmens durchführen und die Mitarbeiter fragen, in welche Projekte sie gern investieren würden. Sie sollte auch die Option aufnehmen, das Ride-for- Life-Programm weiter auszubauen und zugleich eine Initiative zur Erforschung seltener Krankheiten zu starten. Bridges könnte auch ermitteln, wie viel der Gewinne in derartige Programme fließen sollte, vielleicht unter Bezug auf die Richtlinien des One Percent Clubs (dessen Mitglieder jährlich ein Prozent ihres Kapitals für wohl - tätige Zwecke spenden). Denn letztlich müssen die Mitarbeiter sich mit einem Programm identifizieren können, damit es ein Erfolg wird und Mehrwert schafft - für das Unternehmen wie auch für die Gesellschaft.

Egal für welchen Weg sich Bridges entscheidet, sie braucht die Unterstützung anderer Manager für die unvermeidbare, höchst emotionale Auseinandersetzung mit Duncan. Sie sollte noch einmal versuchen, Finanzchef Jim Miniter zu überzeugen, mit Duncan zu reden - wegen seines guten Verhältnisses zum CEO ist er dafür prädestiniert. Sie sollte auch um Verständnis für Duncan werben, der eine schwere Zeit durchmacht und daher Entscheidungen trifft, die er später vielleicht bereut. Marketingchefin Dottie Thompson ist eine weitere mögliche Verbündete, da sie negative Auswirkungen auf DMBCs Marke verhindern sollte.

Um der Firma und ihrer Mitarbeiter willen muss Bridges die Auseinandersetzung suchen. Will Duncan das soziale Engagement von DMBC weiter radikal verändern, nachdem er das Feedback der Mitarbeiter erhalten hat, muss sie den Board als Aufsichtsgremium einschalten. Denn es geht hierbei auch um die Gesamtstrategie des Unternehmens. Sie könnte sogar vorschlagen, dass Duncan das Unternehmen für eine Weile verlässt, um sich ganz seiner Rolle als Vater zu widmen.

Bart Victor, Professor für Moral Leadership Across the Professions

Gino Duncan ist selbstverständlich sehr um den Gesundheitszustand seiner Tochter besorgt. Er erwartet wahrscheinlich, dass seine Mitarbeiter, das Management und die Aktionäre ihn wie auch seine Familie gern unterstützen. In der Vergangenheit hat er viele im Unternehmen mit seinem Engagement inspiriert. Andere haben Verständnis gezeigt für seine Herzenswünsche oder sich diese sogar zunutze gemacht. Doch was ist nun anders?

Zunächst einmal ist nichts falsch daran, wenn ein Unternehmen Initiativen, ein Heilmittel gegen eine seltene Krankheit zu finden, großzügig unterstützt - insbesondere nicht, wenn die Aktionäre soziales Engagement in Form von Spenden und Projekten gutheißen, wie es hier der Fall ist.

Es ist auch keinesfalls unange messen, wenn eine Führungskraft ihre Entscheidungen mit moralischen Argumenten rechtfertigt. Doch Duncan tut dies in der jetzigen Situation nicht, um zu inspirieren oder zu erziehen, sondern um einzuschüchtern. Sein persönlicher Stolz scheint zudem wenig Raum zu lassen, Leistungen anderer anzuerkennen.

In einem hervorragenden Jahr bezeichnet er DMBCs Rekordgewinne als zufällig - und nicht als Früchte der harten Arbeit und des großartigen Engagements seiner Mitarbeiter. Bereits vor dem tragischen Schicksalsschlag in seiner Familie begeisterte er sich mehr für soziale Projekte als für seine Mitarbeiter. Dadurch dass er ihren Beitrag nicht ausreichend würdigt, hat er sich selbst auf einen Sockel ge hoben.

Kritiker hoher Managergehälter und unternehmerischer Exzesse prangern gern an, dass sich Führungskräfte von allzu großer Gier leiten lassen. Gier ist sicherlich weitverbreitet, doch vielleicht ist Besitzstandsdenken noch häufiger und schädlicher.

Manager rechtfertigen diese Haltung vor sich selbst mit moralischen Argumenten. Ein Chef wie Duncan schaut in den Spiegel und glaubt jemanden zu sehen, der alles verdient, was er besitzt - und noch vieles mehr. Was er unter dem Vorwand sozialer Ver - antwortung verlangt, ist nichts weiter als eine Erhöhung seines persön lichen Gehalts.

Sollte Personalchefin Carolyn Brid ges versuchen ihn aufzuhalten? Aufgrund der im Fall geschilderten Fakten wird sie damit aller Voraussicht nach keinen großen Erfolg haben. Sie ist weder eine Vertrauensperson von Duncan noch eine Führungskraft mit Hausmacht. Der Firmenchef von DMBC entscheidet seinem Arbeitsstil ent - sprechend und wird darin durch seine persönlichen Ängste bestärkt. Jim Miniter, der Finanzchef des Unter - nehmens und langjährige Freund Duncans, weiß, dass es nicht der richtige Zeitpunkt ist, um sich ihm in den Weg zu stellen. Es erscheint fast weltfremd von Bridges, auch nur einen Einwand zu versuchen. Sie sollte sich vielmehr fragen, ob sie den Preis der Loyalität akzeptieren kann und ihren Job be - halten will.