Wege aus der Beschleunigungsfalle

Motivation:

Von Heike Bruch und Jochen I. Menges
Heft 5/2010
Martin Haake

Vom Markt unter Druck gesetzt, halsen Manager ihren Unternehmen häufig mehr auf, als diese vertragen: Immer schneller steigt die Zahl der Projekte, Leistungsvorgaben werden erhöht, Innovationszyklen verkürzt, neue Managementlösungen und Organisationssysteme eingeführt. Eine Zeit lang funktioniert das prima, aber allzu oft möchten Firmenchefs das rasante Tempo zum Normalzustand machen. Was als einmaliger Leistungsschub begann, wird zur chronischen Überlastung.

Mit schlimmen Folgen. Das hohe Tempo demotiviert die Mitarbeiter, und immer neue Aktivitäten verwässern die Ausrichtung des Unternehmens. Zurück bleiben verwirrte Kunden und eine angeschlagene Marke. Wenn die Manager merken, dass etwas nicht stimmt, bekämpfen sie oft nur die Symptome, nicht die Ursache. So interpretieren sie etwa die fehlende Motivation der Beschäftigten als Faulheit oder ungerechtfertigten Protest, erhöhen den Druck und machen alles nur noch schlimmer. Erschöpfung und Resignation durchziehen allmählich das gesamte Unternehmen, und die besten Mitarbeiter wandern nach und nach ab. Wir bezeichnen dieses Phänomen als Beschleunigungsfalle.

Eine zu hohe Drehzahl schadet dem Unternehmen in vielerlei Hinsicht. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die im roten Bereich arbeiten, unter anderem bei Ergebnis, Effizienz, Mitarbeiterproduktivität und Mitarbeiterbindung schlechter abschneiden als ihre Wettbewerber. Das Problem ist weit verbreitet, besonders stark in Unternehmen, in denen unaufhörlich die Kosten gesenkt werden und Manager rund um die Uhr erreichbar sein sollen. Die Hälfte der 92 Unternehmen, die wir 2009 unter die Lupe nahmen, war auf die eine oder andere Art und Weise in die Beschleunigungsfalle getappt. Und die meisten waren sich dessen überhaupt nicht bewusst. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute ist, dass es einen Ausweg gibt. Unternehmen können langfristig Hochleistung bringen, auch ohne die Mitarbeiter zu überlasten und die Kunden zu verwirren. In diesem Beitrag zeigen wir Führungskräften, wie sie das Beschleunigungsproblem erkennen, ihr Unternehmen davon befreien und die Firmenkultur so verändern, dass dieses Problem künftig kein Thema mehr ist.

Ist Ihr Unternehmen erschöpft?

Um das Phänomen der Beschleunigung zu verstehen, haben wir in den vergangenen neun Jahren mehr als 600 Unternehmen untersucht. Unsere Ergebnisse machen auf ernüchternde Weise deutlich, wie es in Unternehmen aussieht, die im roten Bereich arbeiten (einen Schnelltest finden Sie unten). Bei Arbeitgebern, die nach unserer Definition vollständig in der Beschleunigungsfalle gefangen waren, sagten 60 Prozent der befragten Mitarbeiter, sie hätten nicht ausreichend Ressourcen für ihre Arbeit. Bei Unternehmen ohne Beschleunigungsproblem äußerten dies nur 2 Prozent. Eine ähnliche Verteilung ergab sich bei den Aussagen "Ich arbeite ständig unter erhöhtem Zeitdruck" (80 zu 4 Prozent) und "Die Prioritäten meines Unternehmens ändern sich häufig" (75 zu 1 Prozent). In Sachen Arbeitsbelastung gaben in vollständig gefangenen Unternehmen 83 Prozent der Befragten an, kein Licht am Ende des Tunnels zu sehen, in den anderen waren es nur 3 Prozent. Regelmäßige Erholungsphasen vermissten in Problemunternehmen 86 Prozent, in den anderen Firmen nur 6 Prozent der Befragten.

Schnelltest
Wenn Sie von den folgenden Fragen mehr als fünf mit Ja beantworten, ist die Wahr - schein lichkeit hoch, dass Ihr Unternehmen in der Beschleunigungsfalle steckt.
Beantworten Sie mehr als acht mit Ja, ist die Wahrschein lichkeit sogar sehr hoch.
  • - Werden Projekte zu schnell begonnen?
  • - Ist es schwer, die wichtigsten Dinge zu erledigen, weil zu viel anderes davon ablenkt?
  • - Gilt es als Zeichen von Schwäche, Projekte einzustellen?
  • - Werden manche Projekte pro forma weitergeführt, weil die Verantwortlichen Angst haben, sie offiziell zu beenden?
  • - Gibt es die Tendenz, das Unternehmen ständig an die Kapazitätsgrenze zu treiben?
  • - Sehen die Mitarbeiter Licht am Ende des Tunnels?
  • - Ist die Anwesenheit im Büro und bei Besprechungen wichtiger als das Erreichen von Zielen?
  • - Zählt sichtbare Anstrengung mehr als ein messbares Ergebnis?
  • - Wird Mitarbeitern, die abends früher gehen, ein schlechtes Gewissen gemacht?
  • - Reden die Mitarbeiter dauernd davon, wie viel Arbeit sie doch haben?
  • - Wird es geschätzt, im Stress zu sein?
  • - Wird von den Managern erwartet, mit gutem Beispiel voranzugehen, indem sie an mehreren Projekten beteiligt sind?
  • - Ist Nein zu sagen tabu, auch für Leute, die sich schon zu viele Projekte aufgehalst haben?
  • - Wird erwartet, dass die Mitarbeiter E-Mails innerhalb weniger Minuten beantworten?
  • - Werden bei E-Mails häufig Personen in Kopie gesetzt, weil sich der Verfasser absichern möchte?
  • - Lassen die Mitarbeiter ihre Handys und Kommunikationsgeräte auch in der Freizeit angeschaltet, weil sie den Eindruck haben, dass sie immer erreichbar sein müssen?
In die Beschleunigungsfalle geraten waren die meisten Unternehmen nach einem rasanten Boom. So auch der europäische Mischkonzern ABB. Dieser entstand 1988 aus dem Zusammenschluss der schwedischen Asea und der Schweizer Brown Boveri. Danach folgte eine schnelle und starke Expansion. Allein in den ersten beiden Jahren nach der Fusion kaufte ABB 55 Unternehmen hinzu. Nach acht Wachstumsjahren zeigte das Unternehmen erste Anzeichen einer übermäßigen Beschleunigung. Zukäufe wurden nicht mehr ordentlich integriert, und verschiedene Konzernbereiche konkurrierten um dieselben Kunden. Dies ging so weit, dass ein entnervter Kunde, bei dem bereits der achte ABB-Vertreter vor der Tür stand, nur noch sarkastisch meinte, sie könnten das nächste Mal ja einen Bus nehmen und alle gemeinsam kommen. Besser wurde die Lage erst, als der neue ABB-Chef Jürgen Dormann das Unternehmen aus der Beschleunigungsfalle befreite. Wie er das schaffte, beschreiben wir später.

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© Harvard Business Manager 5/2010
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Kompakt
Überforderte Unternehmen
Ständig neue Projekte, Produkte und Veränderungsinitiativen zu lancieren ist heute in vielen Unternehmen zum Normalzustand geworden.
Doch viele Manager überlasten ihr Unternehmen, mit schwerwiegenden Folgen für die Marke, die Motivation, die Effektivität und den langfristigen Erfolg. Professorin Heike Bruch von der Universität St. Gallen und Jochen Menges von der Judge Business School, Cam - bridge, haben in den letzten 9 Jahren 600 Unter nehmen untersucht, um dem Phäno men Beschleunigung auf die Spur zu kommen. Eines der Ergebnisse: Von den 92 Firmen, die sie im vergangenen Jahr unter die Lupe nah men, saß die Hälfte in der Beschleunigungsfalle.

Wege aus der Beschleunigungsfalle
Anhand ihrer Untersuchungen und am Beispiel namhafter Unternehmen wie Hilti, ABB oder Lufthansa zeigen die Autoren, wie Sie Ihr Unternehmen entschleunigen und so die Effektivität und Motivation wieder deutlich steigern können. Dazu gehören unter anderem folgende Regeln: Machen Sie Ihre Geschäfts - strategie deutlich, setzen Sie der aktuellen Stressphase ein Ende, und sorgen Sie dafür, dass weniger wichtige Projekte eingestellt werden.
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