Gesundheitscoaching

Kostspielige Präsenz

Von Eberhard Ulich und Philip Strasser

Wer krank zur Arbeit kommt, tut sich selbst und seinem Unternehmen auf die Dauer keinen Gefallen. Führungskräfte sind gefordert, ein solches Verhalten zu erkennen und entsprechend darauf einzugehen.

Den Krankenstand zu erfassen reicht vielen Unternehmen heutzutage offenbar nicht mehr aus. Stattdessen prüfen sie, wie viele Mitarbeiter anwesend sind. Das Ergebnis bezeichnen sie als Gesundheitsstand. Ob diese Kennzahl viel Aussagekraft hat, ist zu bezweifeln. Denn oft sind Mitarbeiter anwesend, ohne völlig leistungsfähig zu sein - ein Phänomen, das Fachleute als Präsentismus bezeichnen. Dieses Verhalten scheint in deutschen Unternehmen zuzunehmen. 71,2 Prozent der 2009 vom Wissenschaftlichen Institut der AOK befragten 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmer sagten, sie seien in den Monaten zuvor krank zur Arbeit gegangen. 29,9 Prozent gaben an, dies sogar gegen den Rat ihres Arztes getan zu haben. 70,2 Prozent warteten bis zum Wochenende, um sich auszukurieren. In Zukunft werden Manager - vor allem in alternden Gesellschaften - stärker auf Präsentismus achten müssen, da die Zahl der chronischen Erkrankungen mit zunehmendem Alter steigt. Experten zufolge sind der Präsentismus und seine Folgen künftig das zentrale Problem betrieblicher Gesundheitspolitik.

Krank zur Arbeit: Chefs sollten ihren Mitarbeitern diese Verhaltensweise austreiben.

© Maren Amini

Im Rahmen einer Studie belegten Wissenschaftler in Großbritannien 2005, welche Folgen Präsentismus für die Betroffenen hat: Sie verglichen männliche Beamte, die drei Jahre lang keine Fehlzeiten aufwiesen, mit Beamten, die während dieser Zeit ein paarmal krankgeschrieben waren. Die erste Gruppe hatte ein doppelt so hohes Risiko, einen Herzinfarkt zu erleiden, wie die zweite Gruppe. Noch aussagekräftiger ist eine Untersuchung aus Dänemark. Sie ergab: Arbeitnehmer, die mehr als sechsmal pro Jahr zur Arbeit gegangen waren, obwohl sie nicht gesund waren, hatten gegenüber anderen Arbeitnehmern ein um 74 Prozent höheres Risiko, später länger als zwei Monate auszufallen.

Vermutlich noch bedeutsamer ist die Rolle psychischer Krankheiten, wenn es um Präsentismus geht. 20 bis 30 Prozent aller Erwachsenen leiden internationalen Daten zufolge innerhalb eines Jahres an einer psychischen Störung, etwa einer Depression. Die meisten Menschen mit psychischen Leiden sind nicht dauerhaft krankgeschrieben oder verrentet, sondern berufstätig. Psychische Störungen werden auch von Experten häufig nicht erkannt oder trotz zutreffender Diagnose nicht adäquat behandelt. Es ist davon auszugehen, dass sich manche Betroffenen aufgrund der gesellschaftlichen Stigmatisierung psychischer Leiden nicht krankschreiben lassen oder sich die Krankheit nicht eingestehen. Dies wird vermutlich insbesondere für Manager gelten.

Die negativen Folgen von Präsentismus können bereits eintreten, bevor sich spezifische Symptome zeigen. Einige Leiden sind zudem schwer fassbar oder erfüllen noch nicht die diagnostischen Kriterien für eine bestimmte Krankheit; sie werden daher nicht entdeckt beziehungsweise korrekt behandelt. Sind Mitarbeiter gestresst und gönnen sich nach Anspannungsphasen keine ausreichende Regeneration, kann ihre Leistungsfähigkeit bereits beeinträchtigt sein. Oft verschlimmert sich ihr Zustand schrittweise und unbemerkt, wenn sie ihre physischen und psychischen Kräfte überschätzen. Zudem scheint sich das Risiko zu erhöhen, dass sie trotz längerer lückenloser Anwesenheit plötzlich für einige Zeit ausfallen.

Warum gehen Mitarbeiter zur Arbeit, obwohl sie krank sind? Wichtigster Grund ist einer Untersuchung der Bertelsmann-Stiftung aus dem Jahr 2009 zufolge das Pflichtgefühl. Die Betroffenen möchten einen Auftrag oder eine Aufgabe zu Ende führen oder ihr Team nicht im Stich lassen. Eine andere Untersuchung aus dem Jahr 2010 förderte zutage, dass die Furcht vor Arbeitslosigkeit eine große Rolle spielt. Viele Mitarbeiter können nicht zugeben, dass sie nicht voll leistungsfähig sind oder wollen sich selbst volle Leistungsfähigkeit beweisen. Sie möchten zudem die Erwartungen der Vorgesetzten nicht enttäuschen. Manche wollen einer anderen, zum Beispiel familiären Belastung entfliehen. Auch andere Faktoren wie überlange Arbeitszeiten, Schichtarbeit oder Zeitdruck können den Präsentismus begünstigen. Dass die Furcht vor einem Arbeitsplatzverlust eine nicht zu vernachlässigende Rolle spielt, ist kaum zu übersehen.

Die Kosten des Phänomens Präsentismus sind möglicherweise deutlich - nach einzelnen Untersuchungen um ein Mehrfaches - höher als die von Krankmeldungen. Neben der verminderten Produktivität gilt es auch andere Folgen zu berücksichtigen. So verzögern sich möglicherweise Entscheidungen, wenn die Verantwortlichen nicht voll leistungsfähig sind; die Betroffenen fällen zum Beispiel falsche Entscheidungen. Darüber hinaus können sich Beziehungen zu wichtigen Kunden verschlechtern, oder der Umgang mit Mitarbeitern leidet. Auch die Unfallgefahr am Arbeitsplatz steigt.

Was ist zu tun?

Betriebliches Gesundheitsmanagement sollte mehr sein als das Management von Fehlzeiten. Andernfalls leisten Unternehmen dem Präsentismus Vorschub und generieren noch höhere Kosten. Sinnvoll sind dagegen Investitionen in bessere Arbeitsbedingungen und in den Erhalt sowie die Förderung der Gesundheit. Sie erhöhen damit zugleich die Produktivität und Kosteneffizienz.

Für das Gesundheitsmanagement ist das Topmanagement verantwortlich. Entscheidungsträger sollten sich bewusst machen, was Präsentismus für die Mitarbeiter und das Unternehmen bedeutet. Nur wer konsequent und systematisch analysiert, wie es um die betriebliche Gesundheitsförderung im Unternehmen steht, wird die Arbeitsbedingungen optimieren können. Analysen zu Gesundheit, Krankheit und Präsentismus im Unternehmen sollten nicht nur einmal erfolgen, sondern müssen von Zeit zu Zeit wiederholt werden.

Geeignete betriebliche Maßnahmen setzen etwa bei der altersgerechten Arbeitsgestaltung an, ermöglichen flexible Arbeitszeitmodelle mit der Möglichkeit, an deren Planung mitzuwirken, bieten Betreuungsprogramme für Mitarbeiter an, die unter chronischen Krankheiten leiden. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit Gesundheitsdienste ausgelagert. Wir plädieren dafür, diese Aufgabe wieder in die Betriebe zurückzuholen. Fachärzte und Psychologen können als beratende und vermittelnde Instanz zwischen Management und Mitarbeitern fungieren. Die Vorgehensweisen von Unternehmen und externen medizinischen Diensten divergieren manchmal stark. Deshalb ist es wichtig, die koordinierte, sich ergänzende Zusammenarbeit zu fördern.

Präsentismus, seine Bedeutung und Wirkung sowie die Frage, wie Vorgesetzte ihn erkennen und seinem Entstehen entgegenwirken können, sollten Gegenstand der Ausbildung von Führungskräften sein. So kann das Management Risiken identifizieren, bevor durch schwerwiegende Erkrankungen nachteilige Folgen entstehen. Letztlich wird das betriebliche Gesundheitsmanagement so Bestandteil des Unternehmensmanagements und trägt als wichtiges Element der Corporate Social Responsibility zum Unternehmenswert bei.