Unternehmenskultur?

Was ist ...:

Von Michael Leitl
Heft 1/2010

Bereits in den 1920er Jahren entstanden im Rahmen der Human-Relations-Bewegung Programme zur "Pflege menschlicher Beziehungen". Darunter verstanden die Initiatoren zum Beispiel Wochenendtreffen der Manager aus der mittleren Führungsebene und ihrer Angehörigen, Abendveranstaltungen und regelmäßige Treffen der Belegschaft. Wo ein derart geselliges und positives Miteinander im Unternehmen gepflegt wurde, sprach man schlicht vom "guten Betriebsklima".

Seither haben sich viele Wissenschaftler und Berater mit der Organisations- beziehungsweise Unternehmenskultur beschäftigt - und zwar vorwiegend dann, wenn Unternehmen mit externen Krisen oder Missmanagement konfrontiert wurden.

So häuften sich unter dem Eindruck der Wirtschaftskrisen Mitte der 70er und Anfang der 80er Jahre die Publikationen, in denen kulturelle Aspekte von Unternehmen mit deren Erfolg verknüpft wurden. In dieser Zeit wurden die westlichen Unternehmen außerdem zunehmend von den aufstrebenden japanischen Konkurrenten bedrängt, die mit ihren neuartigen Produktionsmethoden und ihrer ungewohnten Unternehmenskultur immer neue Produktivitätsrekorde aufstellten.

Die McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman beschäftigten sich intensiv mit den japanischen Herausforderern und entwickelten in den 70er Jahren ein Unternehmensmodell (7S-Modell), in dem sie drei harte und vier weiche Faktoren als Standbeine des Erfolgs definierten - darunter die Unternehmenskultur.

Auch der amerikanische Managementprofessor William G. Ouchi untersuchte jahrelang die Unterschiede zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen. Er beschrieb 1981 in seinem Buch "Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge", wie die Mitarbeiter von sich aus hohe Arbeitsdisziplin und Kooperationsbereitschaft zeigen, sobald die Führungskultur auf Vertrauen beruht.

Beide Autoren schufen mit ihren Werken Bestseller, das Thema Kultur wurde zur Managementmode. Viele Autoren gingen damals davon aus, dass es eine homogene Unterneh-menskultur gab. Der niederländische Wissenschaftler Geert Hofstede ergänzte dieses Bild, als er Anfang der 80er Jahre die Ergebnisse seiner monumentalen Untersuchungen veröffentlichte. Zwischen 1967 und 1978 wurden bei IBM 116.000 Fragebogen von Mitarbeitern und Managern aller Hierarchieebenen ausgefüllt. Hofstede wertete diesen Datenschatz aus und zeigte, dass es nationale und regionale Kulturgruppen gibt, die das Verhalten von Managern prägen und großen Einfluss auf deren Organisation und Führung haben. Er verglich die Kultur mit einer Zwiebel mit ihren verschiedenen Schichten und Schalen. Werte, die einer Kultur zugrunde liegen, bleiben nach Hofstedes Vorstellung weitgehend unsichtbar und unbewusst.

Als in den 90er Jahren klar wurde, dass viele Reengineering-Prozesse scheiterten, wurde dies mit der vorhandenen, aber zu wenig berücksichtigten Unternehmenskultur begründet. 1992 griffen die Harvard-Professoren John Kotter und Jim Heskett das Thema auf und präsentierten eine Studie, in der sie über einen Zeitraum von elf Jahren erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen miteinander verglichen. Sie zeigten, dass zum Beispiel Firmen mit einer ausgeprägten Kultur ihren Gewinn im Durchschnitt um 756 Prozent steigern konnten, die Unternehmen mit weniger stark ausgeprägten Kulturen jedoch nur um ein Prozent.

Mit diesen Untersuchungen war zwar der Einfluss der Kultur auf den wirtschaftlichen Erfolg belegt - doch eine weitere Frage blieb unbeantwortet: Inwieweit lässt sich eine Kultur steuern? Der Organisationspsychologe Edgar Schein beschäftigte sich am Massachusetts Institute of Technology mit dieser Frage und unterteilte die Unternehmenskultur in drei Ebenen: Artefakte (zum Beispiel sichtbare Prozesse und Strukturen), Werte und Annahmen. Er kam in seinen zahlreichen, zwischen 2003 und 2006 erschienenen Büchern zu dem Schluss: Rituale, Logos und Marken sind sichtbar und leicht zu ändern. Aber die den Werten zugrunde liegenden Annahmen sind unsichtbar und nur schwer zugänglich - also kaum veränderbar.

Inzwischen hat sich der Blick auf die Kultur erneut gewandelt. Die Münchener Professorin für Organisationspsychologie, Sonja Sackmann, ergänzte Scheins Modell Anfang 2000 durch weitere Kategorien: die der Verhaltensnormen, der gelebten und gezeigten Werte. Letztere werden nach außen präsentiert, aber nicht unbedingt gelebt. Unternehmensleitbilder gehören zum Beispiel in diese Kategorie.

Da sich alle Kategorien gegenseitig beeinflussen, kann über die Veränderung von Abläufen, Spielregeln und gezeigten Werten langsam auch die innere Haltung der Mitarbeiter beeinflusst werden. Damit dies funktioniert, muss das Management die neuen Werte und Normen vorleben - und das geschieht nur selten.

Alle Beiträge unserer Reihe "Was ist ..." finden Sie unter www.harvardbusinessmanager.de/extra/wasist

Artikel
© Harvard Business Manager 1/2010
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Unsere Bestseller
  • HBM 9/2012
    Schwerpunkt
    So funktioniert moderner Vertrieb

    Zum Heft
  • HBM 12/2012
    Change Management
    In Zeiten schnellen Wandels

    Zum Heft
  • HBM 5/2013
    Geschickter verhandeln
    Wie Sie Emotionen klug einsetzen und auch in komplexen Situationen gute Ergebnisse erzielen

    Zum Heft
Nach oben