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zuletzt aktualisiert: 11. November 2009, 08:39 UhrHeft 11/2009: Peter Drucker
Bücher
Was Sie lesen sollten
Wie verhandeln Sie richtig? Worauf sollten Sie in Ihrer Bewerbung achten? Warum funktionieren Bonussysteme nicht? Antworten auf diese Fragen liefern Neuerscheinungen. Neue Bücher unserer Autoren liefern neue Erkenntisse über schwierige Mitarbeiter und ein neues Marketingsystem.
Wie Gewinner gemacht werden
Feilschen ist eine Kunst. Das Buch zeigt, wo die meisten Fehler gemacht werden, und liefert zahlreiche sehr praxisorientierte Tipps für schwierige Verhandlungen.
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Treffen sich zwei Geschäftspartner, um herauszufinden, wie man möglicherweise kooperieren könne, steht häufig der Begriff Win-win-Situation im Raum. Es soll keine Verlierer geben, beide Seiten sollen profitieren.
Das mag gelten, wenn sich beide ohnehin einig sind und nur die besten Alternativen gemeinsam durchgehen. Bei schwierigen, konfliktträchtigen Verhandlungen kann jedoch keine Win-win-Situation entstehen. Matthias Schranner, ein Experte, der von Managern hinzugezogen wird, wenn komplizierte Verhandlungen in der Sackgasse stecken, sagt: "Es kann niemals zwei Gewinner geben. Einer muss verlieren." Entscheidend sei jedoch, dass das Gegenüber glaubt, es hätte gewonnen.
Das Ziel einer Win-win-Situation ist einer von sieben Mythen beim Verhandeln, die Schranner in seinem Buch "Teure Fehler" beschreibt. Ein weiterer Fehler ist die Vorstellung, dass eine zu gute Vorbereitung schadet - oder dass der Chef eines Unternehmens in eine laufende Verhandlung eingreifen und diese zu einem guten Ende führen kann. Meist ist das Gegenteil der Fall, und das Eingreifen der Geschäftsleitung, des Decision-Makers, wie Schranner schreibt, wird zum Desaster. Denn so wird der Chef des Verhandlungsführers, also zum Beispiel des Verkaufsleiters, selbst zum obersten Verhandler. Der Vorgesetzte verliert die Distanz und der Verkaufsleiter sein Gesicht vor den Verhandlungspartnern.
Schranner ordnet die sieben Irrtümer entlang des Verhandlungsverlaufs. Das beginnt mit der Einstellung gegenüber schwierigen Verhandlungen und der Diskussion der Win-win-Situation. Die folgenden Kapitel handeln von der inhaltlichen und strategischen Vorbereitung und den Rollen der Beteiligten. Erst im Anschluss daran, in der zweiten Hälfte des Buches, geht es um das Verhandeln selbst - um die ersten drei Minuten, die Machtverteilung und die wichtigsten Taktiken. Zum Schluss folgen Ratschläge, was Manager in aussichtslosen Fällen tun sollten.
Die vorgestellten Irrtümer und Methoden erklärt Schranner anhand von kurzen Anekdoten etwa aus der Welt des kontinuierlichen Preisdrückens zwischen Autoherstellern und Zulieferern. Er erklärt, wie Verhandlungen selbst dann noch funktionieren, wenn eigentlich schon jeder Cent aus dem Geschäftspartner herausgequetscht ist. Denn oft gibt es neben dem Geld noch andere Währungen. So kann zum Beispiel eine größere Liefertreue genauso zu Rabatten führen.
Die Tipps sind so gestaltet, dass sich jede Führungskraft einen eigenen Leitfaden für die nächste schwierige Verhandlung erarbeiten kann.
Manchmal sind die Vorschläge banal. Doch Verhandeln ist Stress. Und wenn um die richtigen Konditionen gestritten wird, ist oft auch Banales noch zu kompliziert.
Michael Leitl
Auf Stellensuche
Wie Manager das Wissen von Headhuntern für die eigene Bewerbung nutzen können
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Wenn Personalberater, jene Berufsnetzwerker mit scheinbar umfassendem Überblick über den Arbeitsmarkt, auf Kandidatensuche gehen, versuchen sie mit viel Know-how dem Zu-fall ein Schnippchen zu schlagen. Sie nutzen Tools, um Fähigkeiten richtig einzuschätzen. Sie machen Führungskräfte strategisch fit für die Vorstellungsrunde beim künftigen Chef.
All diese Methoden dienen dazu, Bewerber und Unternehmen zusammenzuführen, die möglichst gut zusammenpassen. Die Headhunter Hans Rainer Vogel und Daniel Detambel beschreiben in ihrem Buch "JobSearch", wie Führungskrafte das Handwerkszeug der Personalberater in eigener Sache anwenden können, um an diejenigen Jobs zu kommen, die nicht in der Zeitung stehen.
Dazu erläutern die Autoren zunächst, was sie unter Jobsearch, der Jagd nach interessanten Stellen, verstehen. Nämlich die systematische Auswahl von Arbeitgebern, deren Jobs zum eigenen Stärkenprofil passen könnten. Wie diese Initiativbewerbungsstrategie erarbeitet wird, beschreiben die Autoren anhand zahlreicher Beispiele und Checklisten.
Ein praxisorientierter Ratgeber für wechselwillige Manager.
Michael Leitl
Demokratie wagen
Warum Bonussysteme nicht funktionieren und Manager mit ihren Mitarbeitern teilen sollten.
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Ein Unternehmen ohne Chef, mit gleichem Gehalt für alle und vollkommener finanzieller Transparenz - kann es das geben? Gernot Pflüger behauptet Ja und führt sein eigenes Unternehmen als Beispiel an, eine Event- und Werbeagentur mit 30 Mitarbeitern. Frustriert vom alltäglichen Wahnsinn der traditionellen Arbeitswelt, hat er beschlossen, alles anders zu machen. Seiner Meinung nach führen selbst die ausgefeiltesten Entlohnungssysteme nur dazu, dass Manager und Mitarbeiter versuchen, diese Systeme zu ihren Gunsten auszutricksen. Hierarchien seien eine Einladung für kraftraubende Machtspiele, um die eigene Position im Unternehmen zu verbessern.
Stattdessen können in Pflügers Firma alle Mitarbeiter bei Entscheidungen mitdiskutieren; gemeinsam legt die Belegschaft beispielsweise fest, wie viel des Gewinns an sie selbst ausgeschüttet und wie viel wieder investiert wird. Das koste zwar Zeit, räumt der Autor ein, dafür fühlten sich alle Mitarbeiter für das Unternehmen verantwortlich und leisteten mehr als sonst üblich. Pflüger hat ein vergnügliches Buch geschrieben, das manchmal etwas ausführlich ist, aber viele Anregungen liefert, mehr Demokratie im eigenen Unternehmen zu wagen.
Lothar Kuhn
Kluge Köpfe
Die smartesten Mitarbeiter sind auch die schwierigsten. So lernen Sie, sie ins Team zu integrieren.
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Sie entwickeln neue Medikamente, programmieren Software, die ihrem Arbeitgeber Millionen einbringt, oder führen an ihrer Schule ein geniales Unterrichtskonzept ein: "Clevers", kluge Köpfe, sind die wertvollsten und zugleich schwierigsten Mitarbeiter jedes Unternehmens. Rob Goffee und Gareth Jones, Professoren an der London Business School, beschäftigen sich schon lange mit Talentmanagement, so auch 2007 in einem Beitrag im Harvard Business Manager.
In ihrem neuesten Buch "Clever" zeigen sie nun, wie Manager solche eigenwilligen Genies führen und in den Dienst eines Teams stellen. Gelingt das nicht, kann - wie jüngst an hochintelligenten Investmentbankern zu beobachten - die zerstörerische Seite ihrer Genialität die Oberhand gewinnen. Vorsicht: Das Buch ist nichts für Manager, die sich selbst für die Cleversten im Unternehmen halten. Es lehrt Demut - und die Einsicht, dass Führung mitunter auch bedeutet, andere vorangehen zu lassen.
GOFFEE, R.; JONES, G.: Wie Sie Talente richtig managen, in: Harvard Business Manager, Juni 2007, Seite 24, Produktnummer 200706024. Zur Leseprobe
Gefühle verkaufen
Ein neues Marketingsystem, das auf den Erkenntnissen der Neurowissenschaften basiert.
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Marketingleute wissen schon lange, dass Emotionen das wichtigste Mittel sind, um Kunden für sich zu gewinnen. Doch bis heute, so Hans-Georg Häusel, Vorstand der Münchener Beratung Gruppe Nymphenburg, fehlte ihnen dazu ein neurowissenschaftlich fundiertes Konzept, das zuverlässig funktioniert. Genau das will Häusel jetzt in seinem neuesten Buch liefern.
Er präsentiert eine Anleitung, wie Manager jedes Element des Marketings emotional verstärken - angefangen beim Produkt, über den Verkaufsprozess bis hin zum Filialgeschäft. Dabei macht er schnell eine Hoffnung zunichte: Denn es gibt nicht den einen großen emotionalen Schalter im Gehirn, sondern viele kleine, die es umzulegen gilt - und zwar immer wieder, weil sich das Gehirn leicht an Reize gewöhnt. Wie das geht, beschreibt Häusel anhand vieler Beispiele, etwa des Einzelhändlers Aldi, der Deutschen Bank und des Schuhherstellers Geox.
HÄUSEL, H.-G.: Das Reptilienhirn lenkt unser Handeln, in: Harvard Business Manager, Februar 2000, Seite 9, Produktnummer 200002009.
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