Qualitätsmanagement

Was Stühle erzählen

Von Cornelia Hegele-Raih

Details wie ein abgewetzter Stuhl oder ein verrostetes Schild, das Besuchern den Weg weist, lassen Rückschlüsse auf die Qualitätskultur in einem Unternehmen zu. Dieter List, Leiter der weltweiten Qualitätsinitiative bei Alstom Power Service, erläutert, warum innere und äußere Veränderungen gemeinsam stattfinden müssen.

HBM: Herr List, seit Jahren machen Sie Fotos von Stühlen in Unternehmen. Warum?

List: Ich fotografiere gern und dabei alles, was mir so auffällt. Irgendwann habe ich gemerkt, dass ich sehr viele Stühle fotografiert habe. In den Unternehmen, bei denen ich einmal beschäftigt oder zu Besuch war, im Urlaub oder privat. Alle waren in irgendeiner Hinsicht bemerkenswert. Manch edles und manch abgewetztes Stück war dabei, große und kleine, alte und neue, bequeme und weniger bequeme. Stühle verraten oft viel über den Menschen oder die Organisation, denen sie gehören. Wenn Kollegen oder Freunde diese Stuhlbilder sehen, entstehen schnell lebhafte Diskussionen.
Um ein Unternehmen oder das Klima unter den Managern und Mitarbeitern zu beurteilen, spielen natürlich noch viele andere Dinge eine Rolle. Aber solche Details können für den geübten Beobachter vielsagend sein.

HBM: Was sind Ihre persönlichen Erfahrungen mit Stühlen?

List: Ich kann mich an mein erstes Vorstellungsgespräch vor mehr als 20 Jahren bei einem Fernsehgerätehersteller erinnern. Der Chef thronte auf einem riesigen Sessel, der noch dazu auf einem Podest stand. Ich saß auf einem kleinen Stuhl vor seinem Schreibtisch und blickte zu ihm hinauf. Macht spiegelt sich offensichtlich häufig in den Sitzgelegenheiten wider. Wie groß und luxuriös sind die Stühle, wie sind sie angeordnet? Aber erst mit der Zeit habe ich gemerkt, wie viele Facetten das Thema noch hat.

HBM: Worauf achten Sie noch?

List: Aufschlussreich sind zum Beispiel Besucherstühle. Erstaunlich oft - besonders in den Werkshallen - sind sie relativ provisorisch. Mitunter findet man unbequeme Holzhocker, die zu sagen scheinen: Bleib ja nicht zu lange hier sitzen. Manchmal sieht das Besucherzimmer edel aus, aber wie ein Wartezimmer beim Arzt.

Wenn Besucherstühle angenehm sind, ist es wiederum interessant, darauf zu achten, wie die Stühle der Mitarbeiter aussehen. Daran lässt sich durchaus ablesen, wie ernst es das Unternehmen tatsächlich meint mit der Qualität und der Kundenorientierung. Denn wie sollen die Mitarbeiter hundertprozentige Qualität abliefern, wenn sie ewig auf einen neuen Schrank warten oder auf abgewetzten Stühlen sitzen müssen?

Viele Manager machen sich zu wenig Gedanken darüber, welche Wirkung das äußere Umfeld auf Mitarbeiter und Kunden hat. Bei Maschinen denken sie viel eher daran, dass die einmal ausgetauscht werden müssen. Eine andere spannende Beobachtung ist, dass in erstaunlich vielen Unternehmen die Stühle ziemlich zusammengewürfelt sind - selbst dann, wenn es nicht an Geld mangelt.

"Der Mensch neigt zum Tunnelblick"

HBM: Worauf führen Sie das zurück?

List: Der Mensch neigt zum Tunnelblick. Wir laufen monate- oder sogar jahrelang durch das eigene Unternehmen oder das eigene Haus und übersehen manche Dinge, die verändert werden sollten, ja die sogar ziemlich übel aussehen.

Ein Sammelsurium sehr unterschiedlicher Stühle entsteht oft, wenn Unternehmen reorganisiert oder fusioniert werden. Bei den Umzügen schleppen die Mitarbeiter häufig ihr Mobiliar mit sich herum. Nur: Wie soll aus einer Fusion etwas Neues entstehen, wenn jeder das "Alte" in die neue Umgebung mitbringt - und sei es nur in Form von Möbeln, an denen Sie genau sehen können, aus welchem "Lager" einer kommt?

Selbst wenn nach einer Fusion ein neues Gebäude gebaut wird, wird erstaunlich oft vergessen, das Mobiliar zu budgetieren. Es werden Stühle aus irgendwelchen alten Beständen zusammengetragen. Es wird im Grunde in Gebäude investiert, nicht in Menschen, nicht in die Identität eines Unternehmens. Alte Stühle sind so gesehen nur eine Metapher. Ein Vielfaches muss investiert werden, um alte Prozesse und Methoden zu erneuern und zu vereinheitlichen.

HBM: Und wenn nun kein Geld da ist, um neue Stühle anzuschaffen?

List: Es geht nicht unbedingt darum, viel Geld auszugeben, sondern darum, für die Kunden und Mitarbeiter etwas spürbar zu verbessern. Ich habe zum Beispiel ein Foto von der Kantine eines unserer Tochterunternehmen in Osteuropa gemacht. Für den hiesigen Geschmack mag das Ensemble vielleicht hässlich wirken: Rote Plastiktische, blaue Plastikstühle und rot gestrichene Wände. Und doch ist das ein sehr schönes Beispiel dafür, wie ein Arbeitsumfeld geschaffen wurde, in dem sich Mitarbeiter wohl fühlen. In Osteuropa gilt Plastik vielfach als Luxus, und die Farben entsprachen dem Wunsch der Mitarbeiter. Vorher standen da Bierbänke.

HBM: Ist es nicht etwas oberflächlich, Unternehmen nach ihren Stühlen zu beurteilen?

List: Die Stühle sind gewissermaßen nur ein Bild dafür, dass Sie erst einmal im Kopf aufräumen müssen, um zu erkennen, was verändert werden sollte. Um ein Unternehmen zu erneuern, müssen Sie viel umfassender ansetzen. Für die weltweite Qualitätsinitiative von Alstom Power Service haben wir zum Beispiel ein Modell entwickelt, das auf drei Säulen ruht, nämlich "Look", "Feel" und "Act". "Look" meint, wie wir uns nach außen präsentieren. Dazu zählt unser Erscheinungsbild, aber auch die Professionalität rund um den Arbeitsplatz. "Feel" bedeutet, wie wir uns fühlen, in Bezug auf die Zusammengehörigkeit, die Zusammenarbeit, die Begeisterung, das Engagement und die Atmosphäre im Unternehmen. "Act" bedeutet, dass und wie wir handeln, dass wir einen klaren Bezug zum Erfolg und zum Geschäftsergebnis herstellen und die selbst gesetzten Ziele im Hinblick auf Qualität, Kosten und Lieferfähigkeit erreichen.

Wie wir handeln, hängt auch davon ab, wie wir uns fühlen, und wie wir uns fühlen, wird unter anderem auch von unserer Umgebung, vom "Look" beeinflusst. Daher fangen wir auf allen drei Ebenen mit den Verbesserungen an und beziehen die Mitarbeiter aktiv mit ein. In rund 40 Ländern wurden vor Ort Workshops durchgeführt, um unsere Servicegrundwerte mit Leben zu erfüllen und messbar zu machen.

Das Ganze wirken lassen

HBM: Wie messen Sie den "Look"?

List: Wir führen seit einiger Zeit Audits durch. Dazu haben wir einen Prozess und eine Checkliste entwickelt, mit der sich die Bereiche bewerten können. Dabei wird auch festgelegt, wie dringlich bestimmte Maßnahmen sind. Dabei ist das Audit noch kein fertiges Konzept, sondern ein Prozess, in dem wir ständig hinzulernen. Zur Vorbereitung bieten wir zunächst einen Workshop an. Daran schließt sich ein Rundgang durch das Unternehmen an. Ein Audit-Team besteht aus zehn Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche, vom Manager bis zum Produktionsarbeiter. Normalerweise wählen wir bei unserem Gang zuerst die Kundenperspektive. Wir starten etwa beim Besucherparkplatz, gehen zur Rezeption, weiter in die Büroräume und dann noch in die Lagerhallen, die Produktion und so weiter. Die Mitarbeiter sollen nur beobachten und sich dabei nacheinander in drei verschiedene Rollen versetzen: in die des Kunden, die eines Mitarbeiters und schließlich in die eines Familienangehörigen, der zu Besuch in die Firma kommt. Sie sollen sich fragen: Wie wirkt das als Ganzes auf mich? Wo fehlt vielleicht ein Hinweisschild, oder wo steht noch irgendetwas herum, das weggeräumt werden sollte?

HBM: Zum Beispiel hässliche Stühle ...?

List: Auch. Aber da gibt es noch viel mehr. Kürzlich war ich in einem unserer Tochterunternehmen in Kanada. Als ich denen sagte, dass ich mir gern Stühle angucke, haben sie mich erst einmal mit großen Augen angesehen. Dann haben sie gelacht, und nach dem Workshop sind wir gemeinsam durch das Unternehmen gegangen. Sie waren selbst erstaunt, wie viel sie gefunden haben. Es sind oft Kleinigkeiten, aber sie können eine große Rolle spielen. In einer Tochtergesellschaft fehlte zum Beispiel ein Schild im Anlieferungsbereich. Immer wieder fuhr deshalb ein Lastwagen in die falsche Einfahrt und kam teilweise nur sehr schlecht wieder heraus. Es musste dann ein Mitarbeiter kommen und den Fahrer wieder herauswinken. Das kostete Zeit und Nerven. Ein anderer Mitarbeiter entdeckte ein verrostetes "Visitor"-Schild.

HBM: Geht es also letztlich um "typisch deutsche" Ordnung und Sauberkeit?

List: Ordnung und Sauberkeit spielen ja auch in den japanischen Managementkonzepten eine große Rolle. Aber statt die Mitarbeiter schulmäßig darauf zu trimmen, geht es darum, ihre Einstellung zu verändern. Das geht nicht von heute auf morgen. Das Audit hat in vielen Fällen zu einem umfassenden Veränderungsprozess im Unternehmen geführt. Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter wird ein unglaubliches Verbesserungspotenzial erschlossen und eine hohe Akzeptanz erzielt. Die Mitarbeiter verstehen, worauf es eigentlich ankommt: das Unternehmen schrittweise immer besser zu machen.

HBM: Worauf achten Sie bei all den Unterschieden in einem internationalen Unternehmen genau?

List: Auf keinen Fall geht es bei den Audits darum, jemanden bloßzustellen. Ziel ist es, einmal ein weltweit einheitliches Qualitätsniveau zu erreichen. Aber zunächst gehen wir von sogenannten lokalen Standards aus. Die hängen zum Teil davon ab, was machbar ist. Wir wollen aber erreichen, dass sich alle in die richtige Richtung bewegen. Die erste Stufe eines Audits besteht darin, die Sicherheitsstandards durch Experten prüfen zu lassen. Schließlich kommen Aspekte wie die Gestaltung der Kunden- und Mitarbeiterräume in den Blick.

Es ist im Übrigen nicht so, dass Sie in den Ländern mit einem geringeren Standard vorsichtiger mit dem Thema umgehen müssen als in Ländern, in denen sich die Unternehmen vielleicht eine teure Ausstattung leisten können. Sie finden immer die eine oder andere Schwachstelle. Und wenn Sie damit nicht sensibel umgehen, fühlen sich die Leute allerorten schnell auf den Schlips getreten. Die Mitarbeiter müssen daher gut auf das Audit vorbereitet werden.

Look, Feel und Act

HBM: Leuchtet der Sinn dieser Prüfungen jedem ein?

List: Ein gestandener Manager sagte mir einmal: "Wenn Ihr mit eurem Kaffeepott-Programm fertig seid, können wir uns ja mal wieder um das Geschäft kümmern." Der Effekt unserer Verbesserungen für die Wettbewerbsfähigkeit ist natürlich nicht so einfach auf Heller und Pfennig nachzuweisen. Aber wenn Sie sich nicht konsequent um diese Dinge kümmern, merken es erst die Mitarbeiter, dann die Kunden und ganz zum Schluss die Geschäftsführung - dann aber an den Zahlen, also dort, wo es am meisten wehtut.

Wenn die alten Gedanken im Kopf im übertragenen Sinne das Gleiche sind wie die alten Stühle, müssen Sie bei Veränderungen erst einmal erkennen, dass Sie jahrelang auf alten Stühlen gesessen haben. Der eben erwähnte Manager hat schließlich eingesehen, dass er die Mitarbeiter im Wareneingang vernachlässigt hatte. Er hat unmittelbar danach kräftig investiert.

HBM: Nicht immer ist diese Einsicht vermutlich da?

List: Natürlich ist es unangenehm, wenn ein Audit-Team einem Bereichsleiter durch die Blume sagen muss: Also, die Büromöbel deiner Mitarbeiter sehen etwas heruntergekommen aus. Das solltest du mal in dein Budget aufnehmen. Oder: Ein Audit-Team kommt in einen Umkleideraum, und in den Spinden hängen lauter Pin-up-Bilder. Wenn es den Jungs dann vermitteln muss, dass so etwas nicht geht - dann ist es möglicherweise schnell der Buhmann. Doch gewöhnlich werden die Veränderungen akzeptiert, wenn die Mitarbeiter verstehen, was das Ziel des Ganzen ist.

HBM: Wie sorgen Sie für die Verknüpfung der Elemente "Look", "Feel" und "Act"?

List: Das Modell haben wir in unserem Unternehmen entwickelt, und es wird von unserem Präsidenten persönlich unterstützt. Seit 2003 sind wir an dem internationalen Forschungsprojekt zur "Organisationalen Energie" beteiligt (siehe Servicekasten rechts), neben anderen Unternehmen wie der Lufthansa und Hilti. Das Konzept geht davon aus, dass es verschiedene Energielevel in einer Organisation gibt: produktive Energie, korrosive Energie, angenehme Trägheit und resignative Trägheit. Wenn etwa korrosive Energie im Unternehmen herrscht, kommt es zu destruktiven Handlungen, die Mitarbeiter investieren viel Energie, um Veränderungen und andere Abteilungen zu blockieren.

Wenn ein Unternehmen in der Trägheitsfalle sitzt, empfinden dies leider viele Beteiligte als durchaus angenehm. Oft haben die Mitarbeiter aber einfach resigniert und kein Vertrauen mehr - in beiden Fällen handelt es sich um einen sehr ungesunden Zustand für ein Unternehmen, der sich auf absehbare Zeit auch wirtschaftlich bemerkbar machen wird. Unser Ziel ist es, durch umfassende innere und äußere Veränderungen zu erreichen, dass jeder Mitarbeiter die produktive Energie verspürt und dazu beiträgt, dass sich diese im Unternehmen verbreitet - und schließlich auch beim Kunden ankommt.