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Projektmanagement

Die Erfahrungsfalle

von Kishore Sengupta und Tarek K. Abdel-Hamid und Luk N. Van Wassenhove

4. Teil: Ziele revidieren

Zielfixierung

Zu Beginn eines Projekts setzen sich Manager in der Regel Ziele in Bezug auf Kosten, Zeitaufwand und andere Faktoren. Doch in den meisten Fällen ändern sich im Laufe des Projekts die Rahmenbedingungen, oder es treten unvorhergesehene Dinge ein. Die ursprünglichen Ziele sind dann Makulatur und müssen revidiert werden.

Wir wollten sehen, ob die Manager ihre Ziele als Reaktion auf einen veränderten Projektumfang wirklich anpassen würden. Um dies herauszufinden, ließen wir sie in zwei Testgruppen ein Projekt leiten, bei dem die Anforderungen im Verlauf deutlich zunahmen. Jede Gruppe erhielt zu Beginn zwei Zielvorgaben. Die Probanden der "Kostengruppe" sollten 944 Personentage nicht überschreiten und das Projekt binnen 272 Arbeitstagen abschließen. Die Testpersonen der "Qualitätsgruppe" sollten das Projekt mit möglichst wenigen Fehlern und ebenfalls fristgerecht abschließen.

Wir haben die Teilnehmer darauf hingewiesen, dass dies lediglich vorläufige Ziele seien - auf der Basis von Informationen, die zu Projektbeginn zur Verfügung standen - und dass der Erfolg der Teilnehmer am Gesamtergebnis gemessen werden würde. Der Projektumfang wurde nach einem Viertel der Projektzeit ausgeweitet. An diesem Punkt hätten die Projektmanager ihre anfänglichen Vorgaben noch revidieren und Überschreitungen bei Budget oder Zeit einplanen können, um das ursprüngliche Qualitätsziel zu halten. Wir forderten die Teilnehmer nicht explizit dazu auf, ihre Ziele neu zu bewerten, aber wir ließen ihnen diese Möglichkeit bewusst offen.

Doch keine der Gruppen revidierte als Reaktion auf die veränderte Situation ihre Vorgaben. Stattdessen hielten die Teilnehmer beider Gruppen an ihren anfänglichen Zielen fest und schafften schließlich allesamt kein optimales Ergebnis. Die Kostengruppe wollte ihre ursprüngliche Kostenvorgabe einhalten und stellte deswegen weniger Mitarbeiter ein, als nötig gewesen wären. Dafür nahm sie in Kauf, dass das Projekt später abgeschlossen wurde. Den angepeilten Kostenrahmen überzog die Gruppe dank ihres Sparkurses zwar nur um 59 Prozent, aber sie brauchte 17 Prozent mehr Zeit, um das Projekt fertigzustellen, und die Zahl der Fehler schoss in die Höhe.

Das Qualitätsteam stellte dagegen zu viele neue Mitarbeiter ein. Die Spieler dieser Gruppe blieben zwar unter ihrer maximal zulässigen Fehlerzahl, aber sie überzogen die Projektzeit um 9 Prozent und lagen satte 107 Prozent über dem vorgegebenen Budget. In manchen Fällen war es geradezu kontraproduktiv, sich an die alten Ziele zu halten: Die Teilnehmer der Kostengruppe waren häufig so damit beschäftigt, ihre Kostenvorgaben einzuhalten, dass sie die Qualitätssicherung völlig oder größtenteils vernachlässigten. Dabei verursachten sie so viele Fehler, dass die Korrekturmaßnahmen letztlich dazu führten, dass die Projektkosten doch überschritten wurden.

Diese Ergebnisse zeigen: Wenn man Projektmanagern nicht ausdrücklich vorschreibt, dass sie ihre Ziele revidieren müssen, halten sie an den anfangs gesteckten Vorgaben fest - selbst wenn diese aufgrund neuer Entwicklungen nicht mehr angemessen sind. Warum die Manager sich so verhalten, liegt auf der Hand. Die meisten lernen schon sehr früh in ihrem Berufsleben, dass es wichtig ist, die von außen auferlegten Ziele zu erreichen. Diese Erkenntnis nehmen sie in ihr mentales Modell auf. Im Alltag wird diese Haltung oft noch verstärkt. Vorgaben zu korrigieren wird in vielen Unternehmen gleichgesetzt mit Scheitern. Manager lernen schnell, dass es ihrer Karriere mehr nützt, wenn sie ihre Ziele erreichen - selbst wenn dies zu einem schlechteren Gesamtergebnis führt. Bei einer Haltung, die so tief im mentalen Modell verankert ist, verwundert es nicht, dass sie sich auch auf die Entscheidungsfindung in unserer Simulation ausgewirkt hat, auch wenn den Teilnehmern bewusst war, dass der Erfolg letztlich an den Projektergebnissen gemessen werden würde.

Wir haben also herausgefunden, dass es für Manager schwer ist, sich von ihren mentalen Modellen zu lösen, die auf Erfahrungen aus relativ einfachen Situationen basieren oder die ihnen von anderen vermittelt wurden. Treten im Laufe eines Projekts Komplikationen auf, ignorieren die Manager diese einfach oder versuchen, Faustregeln anzuwenden, die nur in simplen Situationen funktionieren. Sie verändern ihre mentalen Modelle nicht in einer Weise, die es ihnen ermöglichen würde, die Situation grundlegend zu verbessern. Für Unternehmen, die nach wie vor Wert darauf legen, dass die Mitarbeiter "on the job" lernen, ergeben sich zwei Schlussfolgerungen:

Erstens: Die beeindruckende Qualifikation von Managern wie Alex sagt nur wenig darüber aus, wie gut sie komplexe Projekte leiten können. Viele Unternehmen machen immer wieder die Erfahrung, dass es nichts bringt, einen Routinier durch einen anderen zu ersetzen. Trotz ihrer Erfahrung mit komplexen Projekten ändern die Projektleiter praktisch nichts an ihren mentalen Modellen, die sie in einfacheren und einander ähnelnden Situationen entwickelt haben. In manchen Fällen fahren Unternehmen sogar besser damit, jemanden ohne Erfahrung einzusetzen.

Das soll nicht heißen, dass alle Manager ohnehin dieselben Entscheidungen treffen. Und es ist durchaus möglich, dass ein Projekt wegen günstiger Umstände gut verläuft oder dass manche Manager sogar gleichbleibend gute Ergebnisse abliefern. Der springende Punkt ist, dass die meisten Projektmanager - selbst die mit einem hervorragenden Lebenslauf - bei ihren Projekten nicht kontinuierlich gute Ergebnisse erzielen oder sich gar verbessern. Und selbst wenn Projektleiter ihre Ergebnisse beständig steigern, ist die Verbesserung vermutlich nur auf eine geringfügig unterschiedliche Erfahrung in der Vergangenheit zurückzuführen und beruht nicht darauf, dass sie systematisch und kontinuierlich aus komplexen Projekten gelernt hätten.

Die zweite Schlussfolgerung hängt direkt mit der ersten zusammen. Wenn es kaum einen Unterschied macht, wie groß die fachliche Qualifikation ist, machen Projektleiter irgendwann nicht mehr ihre eigenen Entscheidungen für ein gescheitertes Projekt verantwortlich, sondern andere Faktoren, zum Beispiel überehrgeizige Vorgaben oder die Forderungen der Finanzabteilung (oder - wie in vielen Fällen - einen Verkäufer, der dem Kunden zu viel versprochen und unrealistische Projektziele gesteckt habe). Wenn sich diese Einstellung erst einmal durchsetzt, suchen die Manager am falschen Ort nach Lösungen für ihre Probleme. Diese Haltung kann der sichere Weg in die Katastrophe sein.