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Projektmanagement

Die Erfahrungsfalle

von Kishore Sengupta und Tarek K. Abdel-Hamid und Luk N. Van Wassenhove

2. Teil: Kausale Zusammenhänge

Warum Projektmanager nicht dazulernen

Wer eine Entscheidung trifft, stützt sich auf sein vorhandenes Wissen, in der Wissenschaft als mentales Modell bezeichnet. Mentale Modelle bestehen größtenteils aus Annahmen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Umwelt. Wenn Menschen sehen, was als Folge ihrer Entscheidungen geschieht, speichern sie dies als neue Information ab und erwerben Erkenntnisse über die Zusammenhänge ihres Umfelds. Erkenntnisse, von denen die Entscheidungsträger glauben, dass sie auf andere Situationen übertragbar sind, werden in das mentale Modell aufgenommen. Auf den ersten Blick wirkt dieses Vorgehen sehr rational. Jemand formuliert eine Hypothese über einen Kausalzusammenhang, verhält sich entsprechend und interpretiert anschließend das Ergebnis seines Verhaltens, um die ursprüngliche Hypothese zu bestätigen oder zu korrigieren.

Das Problem ist aber: Der Mechanismus scheint nur in relativ einfachen Situationen mit simplen und leicht feststellbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu funktionieren. In komplexeren Situationen, zum Beispiel bei einem Softwareprojekt, funktioniert dieser Lernmechanismus häufig nicht. In den Experimenten mit unseren Testpersonen haben wir drei Arten von Komplikationen festgestellt, die bei realen Projekten auftreten und dazu führen können, dass der Lernprozess unterbrochen wird.

Zeitlicher Abstand zwischen Ursache und Wirkung

In der Praxis treten Ursache und Wirkung zeitversetzt auf, und es ist mitunter schwierig, sie miteinander in Verbindung zu bringen. Wir wollten sehen, wie Manager mit diesem Problem umgehen. Daher haben wir unsere Testpersonen im Rahmen einer Computersimulation ein mittelgroßes Projekt zur Entwicklung von Satellitensoftware leiten lassen. Im Laufe des Projekts wurden immer mehr Zusatzanforderungen an die zu entwickelnde Software gestellt, und der Projektumfang nahm beträchtlich zu.

Wir entwarfen vier Szenarien, bei denen zwischen der Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, und dessen Eintreffen sowie zwischen dem Eintreffen und der Einarbeitung unterschiedlich lange Zeiträume lagen. Jeder Proband bekam zu Projektbeginn eines der Szenarien zugewiesen. Die Gesamtdauer des simulierten Projekts betrug 18 Monate, und alle zwei Monate mussten die Teilnehmer überprüfen, ob ihre Personalstärke noch angemessen war. Nach Projektende analysierten wir, wie gut die Manager mit den Zeitspannen umgegangen waren. Dazu haben wir ihre Personalentscheidungen sowohl mit dem fiktiven Prototyp eines naiven Managers verglichen, der zeitliche Verzögerungen nie berücksichtigt, als auch mit dem eines perfekten Managers, der diese immer einkalkuliert.

Alle Teilnehmer stimmten in ihren Entscheidungen mehr oder weniger mit dem Prototyp des naiven Managers überein - unabhängig von den Zeitvorgaben ihres Szenarios. Offenbar waren sie nicht in der Lage, die Auswirkungen von Verzögerungen bei ihrer Planung zu berücksichtigen. Dies deutet darauf hin, dass ihr mentales Modell auf einem simplen Situationskontext basiert, bei dem zwischen Entscheidung und Resultat der Entscheidung praktisch keine Zeit verstreicht. Wie groß und welcher Art die Zeitabstände waren, spielte für das Ergebnis eine wichtige Rolle: Teilnehmer, die mit langen Personalbeschaffungs- und Einarbeitungszeiten zurechtkommen mussten, kamen stärker ins Straucheln als Probanden, die mit kürzeren Zeitspannen operieren mussten. Und die Einarbeitungszeit richtig einzuschätzen machte den Teilnehmern stärker zu schaffen, weil Verzögerungen hier schwieriger zu erkennen sind als bei der Personalbeschaffung. Überproportional stark bergab ging es mit der Leistung der Manager, wenn sowohl die Personalbeschaffung als auch die Einarbeitung lange dauerten. Manager mit diesen Vorgaben hatten 83 Prozent mehr Personalaufwand und eine um 40 Prozent längere Projektlaufzeit als Testpersonen mit kurzen Personalbeschaffungs- und Einarbeitungszeiten.

Interessanterweise beschlossen viele Testteilnehmer auch in späten Projektphasen noch, neue Mitarbeiter ins Team zu holen, obwohl sie anschließend sagten, dass dies nicht zu empfehlen sei. Bei den Nachbesprechungen haben wir die Probanden gefragt, was sie für die beste Vorgehensweise halten, wenn ein Projekt zeitlich aus dem Ruder läuft. Die meisten erfahrenen Projektmanager sagten, sie würden kein neues Personal einstellen, sondern zu anderen Mitteln greifen: die Rahmenbedingungen des Projekts ändern, sich auf wenige zentrale Punkte konzentrieren oder das geplante Projektende verschieben. Doch im vorangegangenen Testprojekt hatten sie sich anders verhalten. Wir haben den Teilnehmern in einer zweiten Simulation Gelegenheit gegeben, noch einmal ein fingiertes Projekt zu managen, weil wir sehen wollten, ob sie ihr Verhalten ändern würden. Aber jene Manager, die mit großen zeitliche Verzögerungen umgehen mussten, stellten erneut auch in späten Projektphasen Mitarbeiter ein. Über ein bestimmtes Wissen zu verfügen bedeutet also offensichtlich nicht, dass man auch automatisch danach handelt oder in der Lage ist, es umzusetzen.