Insider mit dem Blick von außen

Führungskräfteentwicklung:

Von Joseph L. Bower
Heft 2/2008

Ich war entsetzt, als ich vor Kurzem von einer Umfrage unter 1380 Personalleitern von großen US-Firmen erfuhr, bei der 60 Prozent der Befragten angaben, in ihrem Unternehmen gebe es keine Nachfolgeregelung für die Geschäftsführung. Dieser Befund zeigt, dass zu viele Unternehmen in den letzten 20 Jahren die schwierige Aufgabe vernachlässigt haben, zukünftige Führungskräfte heranzuziehen; stattdessen sind die erfahrenen Manager mehr und mehr dazu übergegangen, sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die der Erreichung der Quartalsziele dienen.

Managernachwuchs: Die Vorbereitung auf einen CEO-Posten sollte mit 30 Jahren beginnen und dauert dann mindestens zehn Jahre
Corbis

Managernachwuchs: Die Vorbereitung auf einen CEO-Posten sollte mit 30 Jahren beginnen und dauert dann mindestens zehn Jahre

Wenn es Zeit wird, einen neuen CEO zu bestellen, wird immer häufiger außerhalb des eigenen Unternehmens nach Kandidaten Ausschau gehalten. Dabei spricht vieles dafür, dass ein CEO, der im Unternehmen groß geworden ist, für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens entscheidend ist. Beispielsweise ergab meine Analyse von 1800 Neubesetzungen des CEO-Postens, dass die Leistung des Unternehmens in jenen Fällen deutlich besser war, in denen Firmeninterne die Nachfolge des ausscheidenden CEOs antraten. Andere Wissenschaftler kamen bei der Auswertung ihrer Daten zu ähnlichen Ergebnissen.

Die quantitative Nachfolgeforschung bestätigt zwar die Vermutung, dass mehr Firmenexterne eingestellt werden und dass eine qualifizierte Unternehmensführung durch interne Führungskräfte mit besseren Unternehmensleistungen einhergeht. Sie liefert jedoch weder eine Erklärung für die Gründe, noch gibt sie Antwort auf die Frage, in welcher Beziehung diese beiden Tendenzen zueinander stehen. Diese ungelösten Fragen regten mich zum Nachdenken darüber an, was ich selbst zur datenorientierten Forschung beitragen könnte - zum einen durch eine qualitative Auswertung von Fallstudien und Interviews, die ich oder andere im Lauf der letzten zehn Jahre durchgeführt haben, zum anderen aufgrund meiner Erfahrung als externer Nachfolgeberater.

Durch diese Rückschau wurde mir klar, dass Unternehmen, die eine Nachfolge erfolgreich meistern, sich durch einen wesentlichen Punkt auszeichnen: Sie sind sich darüber im Klaren, dass die Nachfolge kein Ereignis ist, sondern ein Prozess. Der Prozess beginnt Jahre vor dem Ereignis. Eine weitere Erkenntnis lautet, dass alle CEOs, ob sie nun aus der Firma kommen oder von außen, anfänglich Stärken und Schwächen haben. Insider kennen das Unternehmen und seine Mitarbeiter, sind aber oft blind für notwendige radikale Veränderungen - sie sind buchstäblich betriebsblind geworden. Firmenexterne hingegen erkennen zwar die Notwendigkeit eines Neubeginns, können Veränderungen aber nicht umsetzen, weil sie das Unternehmen oder die Branche nicht gut genug kennen.

Unternehmen müssen also einen Weg finden, der es ihnen erlaubt, sogenannte Inside-Outsiders heranzuziehen, das heißt Führungskräfte aus dem eigenen Haus, die fähig sind, die Organisation mit kritischer Distanz zu betrachten. Dies mag dem einen oder anderen als Widerspruch erscheinen. Andererseits wird sich das Nachfolgeproblem nur noch verschärfen, wenn die Verantwortlichen im Unternehmen sich ihm nicht stellen.

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