Führungskräfteentwicklung

Insider mit dem Blick von außen

Von Joseph L. Bower

Wird ein neuer Chef gesucht, greifen viele Unternehmen auf eine externe Lösung zurück - ein Fehler. So machen Sie Ihren Managernachwuchs aus dem eigenen Haus fit für den Weg nach ganz oben und finden den besten Nachfolger für den scheidenden CEO.

Ich war entsetzt, als ich vor Kurzem von einer Umfrage unter 1380 Personalleitern von großen US-Firmen erfuhr, bei der 60 Prozent der Befragten angaben, in ihrem Unternehmen gebe es keine Nachfolgeregelung für die Geschäftsführung. Dieser Befund zeigt, dass zu viele Unternehmen in den letzten 20 Jahren die schwierige Aufgabe vernachlässigt haben, zukünftige Führungskräfte heranzuziehen; stattdessen sind die erfahrenen Manager mehr und mehr dazu übergegangen, sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die der Erreichung der Quartalsziele dienen.

Wenn es Zeit wird, einen neuen CEO zu bestellen, wird immer häufiger außerhalb des eigenen Unternehmens nach Kandidaten Ausschau gehalten. Dabei spricht vieles dafür, dass ein CEO, der im Unternehmen groß geworden ist, für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens entscheidend ist. Beispielsweise ergab meine Analyse von 1800 Neubesetzungen des CEO-Postens, dass die Leistung des Unternehmens in jenen Fällen deutlich besser war, in denen Firmeninterne die Nachfolge des ausscheidenden CEOs antraten. Andere Wissenschaftler kamen bei der Auswertung ihrer Daten zu ähnlichen Ergebnissen.

Die quantitative Nachfolgeforschung bestätigt zwar die Vermutung, dass mehr Firmenexterne eingestellt werden und dass eine qualifizierte Unternehmensführung durch interne Führungskräfte mit besseren Unternehmensleistungen einhergeht. Sie liefert jedoch weder eine Erklärung für die Gründe, noch gibt sie Antwort auf die Frage, in welcher Beziehung diese beiden Tendenzen zueinander stehen. Diese ungelösten Fragen regten mich zum Nachdenken darüber an, was ich selbst zur datenorientierten Forschung beitragen könnte - zum einen durch eine qualitative Auswertung von Fallstudien und Interviews, die ich oder andere im Lauf der letzten zehn Jahre durchgeführt haben, zum anderen aufgrund meiner Erfahrung als externer Nachfolgeberater.

Durch diese Rückschau wurde mir klar, dass Unternehmen, die eine Nachfolge erfolgreich meistern, sich durch einen wesentlichen Punkt auszeichnen: Sie sind sich darüber im Klaren, dass die Nachfolge kein Ereignis ist, sondern ein Prozess. Der Prozess beginnt Jahre vor dem Ereignis. Eine weitere Erkenntnis lautet, dass alle CEOs, ob sie nun aus der Firma kommen oder von außen, anfänglich Stärken und Schwächen haben. Insider kennen das Unternehmen und seine Mitarbeiter, sind aber oft blind für notwendige radikale Veränderungen - sie sind buchstäblich betriebsblind geworden. Firmenexterne hingegen erkennen zwar die Notwendigkeit eines Neubeginns, können Veränderungen aber nicht umsetzen, weil sie das Unternehmen oder die Branche nicht gut genug kennen.

Unternehmen müssen also einen Weg finden, der es ihnen erlaubt, sogenannte Inside-Outsiders heranzuziehen, das heißt Führungskräfte aus dem eigenen Haus, die fähig sind, die Organisation mit kritischer Distanz zu betrachten. Dies mag dem einen oder anderen als Widerspruch erscheinen. Andererseits wird sich das Nachfolgeproblem nur noch verschärfen, wenn die Verantwortlichen im Unternehmen sich ihm nicht stellen.

In der jüngsten Zeit hat sich die Meinung verbreitet, es sei sinnvoll, sich nicht zu stark auf den CEO zu konzentrieren. Diese Auffassung hat eine gewisse Berechtigung. Das Führungsteam an der Unternehmensspitze ist für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie genauso entscheidend wie der CEO. Trotzdem lohnt es sich, starke CEOs genau zu studieren. Sie haben einen immensen Einfluss. Sie sind die Sachwalter der Unternehmensziele, und daher ist ihre Fähigkeit, das betriebliche Umfeld sinnvoll zu gestalten und die Mission und Strategie des Unternehmens zu entwickeln und zu kommunizieren, entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Das beste Beispiel sind die Führungswechsel bei General Electric in den letzten 35 Jahren. 1972 übernahm Reginald Jones bei GE das Ruder. Er entwickelte das strategische Planungssystem, das er von seinen Vorgängern geerbt hatte, zu einem mustergültigen Modell weiter. Er unterwarf das Portfolio von GE gewaltigen Veränderungen, indem er das Computergeschäft abstieß und die Bergbaugesellschaft Utah International erwarb, die einen effektiven Inflationsschutz bot. Unter Jones' Leitung übertraf GE das Wachstum des amerikanischen Bruttoinlandsprodukts regelmäßig um mehr als 25 Prozent. Sein Nachfolger Jack Welch erkannte 1981 den Anbruch einer anderen Zeit und veränderte in zwei oder drei Jahren viel von der Planungs- und Organisationsstruktur, die Jones etabliert hatte. Welch verkaufte Utah, kaufte den Radio- und Fernsehriesen RCA und baute ein riesiges Finanzdienstleistungsgeschäft auf. Im mittleren Bereich der Unternehmenshierarchie verschwanden komplette Ebenen. Im zweiten Jahrzehnt seines Wirkens als CEO stieg der Börsenwert von GE um mehr als 5000 Prozent.

Welchs Nachfolger Jeff Immelt unterwarf GE abermals einem Wandlungsprozess. Unter seiner Leitung engagiert sich das Unternehmen stark in den Bereichen Biowissenschaften, Wasser, Sicherheit und Infrastrukturplattformen in Schwellenländern. Die Börse beobachtet Immelts Wirken mit der gleichen kühlen Distanz wie jenes von Welch in den ersten zehn Jahren, aber GE gelingt es aufgrund des neuerlichen Wandels, sowohl seine Umsätze als auch seine Gewinne zu steigern.

Die CEOs von GE stehen beispielhaft für die Fähigkeit, vier scheinbar widersprüchliche Aufgaben zu erfüllen:

• eine gute kurzfristige Leistung zu erzielen, ungeachtet dessen, wie sehr die Märkte und Konkurrenten am Erbe rütteln;
• die Ressourcen so einzusetzen, dass mittelfristig die Fähigkeiten des Unternehmens wachsen;
• die Talente und Energien von Hunderttausenden Mitarbeitern auf klare strategische Ziele des Unternehmens auszurichten;
• die Ziele in einer Weise langfristig weiterzuentwickeln und zu modifizieren, die es erlaubt, die Strategie den Veränderungen des Geschäftsumfelds anzupassen.

Ein derartiges Glanzstück lässt sich von einem Team schlicht und einfach nicht vollbringen. Es kann nur von einem Einzelnen geleistet werden, der eine klare Vision vor Augen hat.

Die Führung eines Unternehmens ist von Natur aus schwierig - und die Aufgabe wird nicht leichter. Die Häufigkeit von CEO-Wechseln nimmt in Unternehmen weltweit zu, und die Forschung belegt, dass Führungswechsel immer öfter durch unzureichende Leistungen der aktuellen Stelleninhaber angestoßen werden. Warum sollte der Job heute härter als früher sein? Meiner Meinung nach gibt es dafür zwei Gründe. Zum einen ist es unter den heutigen Marktverhältnissen wohl schwieriger, gute Ergebnisse zu erzielen. Hyperwettbewerb, technischer Wandel und eine wachsende Zahl von Konkurrenten aus der ganzen Welt zwingen Unternehmen, ihre Strategie ständig zu ändern, und vielen gelingt das nicht besonders gut. Betrachten wir die Leistung der US-Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren: Abgesehen von den beiden Spitzenreitern jeder Branche gelang es den Firmen im Durchschnitt nicht, ihre Kapitalkosten zu erwirtschaften.

Der zweite Grund liegt bei den Aktionären, deren Erwartungen sich radikal verändert haben. In einer Welt, in der die Märkte jährlich um 5 Prozent wachsen, suchen die Akteure an den Börsen nach Gewinnen von 15 Prozent. Der Aktienbesitz in den Händen institutioneller Anleger wird immer bedeutender, und zugleich nimmt die Haltedauer ab - weniger als ein Jahr ist derzeit die Regel. Aktionäre gebärden sich heute weniger wie Eigentümer und mehr wie Spekulanten.

Wenn die Unternehmensergebnisse enttäuschend ausfallen, neigen die Boards of Directors, also die Aufsichtsräte, dazu, außerhalb des Unternehmens nach einem weißen Ritter zu suchen, der alles von Grund auf ändert. In den meisten Fällen besteht die einzige Möglichkeit, um schnelle Veränderungen herbeizuführen, darin, die Kosten zu senken - und genau dies wird am ehesten jemand tun, der mit den Besonderheiten der Branche und der entsprechenden Märkte oder des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nicht vertraut ist. Wie jedoch eine Studie von Booz Allen zeigt, sind firmenexterne CEOs, die ihr Heil in spektakulären Kostensenkungsprogrammen suchen, in der Regel langfristig wenig erfolgreich. Nach zwei oder drei Jahren gehen sie oder verkaufen das Unternehmen. Die kurzfristige Ausrichtung zerstört mittel- und langfristig Wert, denn mit der Kappung von Gemeinkosten wird auch der Nährboden für Wachstum angegriffen.

Wenn Mitglieder der Leitungs- und Kontrollorgane im eigenen Unternehmen nach zukünftigen Führungskräften suchen, treffen sie häufig auf Frauen und Männer, denen das Format und die Vision für eine Führungsrolle zu fehlen scheinen: Diese Frauen und Männer sind gute Mitarbeiter, haben aber kein Gespür für Strategie; ihnen fehlt die Erfahrung, die notwendig ist, um ein Unternehmen zu führen, für das überall Gefahren lauern. Diese Wahrnehmung mag den Tatsachen entsprechen, vor allem dort, wo keinerlei Anstrengungen unternommen wurden, um zukünftige Führungskräfte auszubilden.

Aber es gibt keinen besseren Weg, um langfristig die Tendenz zur Zerstörung von Shareholder- Value umzukehren, als den, die Führungskräfte im eigenen Unternehmen heranzuziehen - Manager, die darauf vorbereitet sind, das Unternehmen durch gute und durch schlechte Zeiten zu führen. Klingt einfach? Ist es aber nicht.

Betrachten wir die vier Fähigkeiten, die ein neuer CEO mitbringen muss, um ein Unternehmen nach vorn zu bringen:

• die Fähigkeit, einschätzen zu können, was in der Welt und auf den Märkten des Unternehmens passieren wird, und eine Vision zu entwickeln, die deutlich macht, wie sich das Unternehmen neu positionieren kann;
• die Fähigkeit, die Talente zu finden und zu engagieren, die diese Vision umsetzen können;
• die Fähigkeit, ein tief greifendes Verständnis der Probleme des Unternehmens zu entwickeln;
• die Fähigkeit, ein umfassendes Verständnis dafür zu entwickeln, wie das Unternehmen funktioniert - oder anders ausgedrückt, die Fähigkeit zur korrekten Einschätzung des administrativen Erbes und der wichtigsten Mitarbeiter.

Ohne Zweifel erfordert die effektive Nutzung dieser Fähigkeiten einen unvoreingenommenen Blick auf das Unternehmen. Jede Branche ist regelmäßigen Veränderungen unterworfen, die die überkommenen ökonomischen Zusammenhänge zerstören. Das zeigt sich daran, wie das Internet die Welt der Personal Computer verändert hat oder das Ministahlwerk die Welt der großen, vertikal integrierten Stahlproduzenten. Es zeigt sich auch daran, wie asiatische Hersteller qualitativ hochwertiger Waren, die zu geringen Kosten produzieren, eine ganze Reihe von Branchen in Europa und den USA auf den Kopf gestellt haben. Leute, die das Unternehmen aus der Sicht des Außenstehenden betrachten, können derartige Trends unmittelbar erkennen.

Aber drei der genannten vier Führungsfähigkeiten setzen ein ausgeprägtes Insiderwissen voraus. Führungskräfte, die große Unternehmen zu Spitzenleistungen führen, verfügen über ein immenses Wissen, das sie sich im Lauf vieler Jahre angeeignet haben. Ein Großteil dieses Wissens bezieht sich auf das Unternehmen, das sie leiten, und auf die Branche, der es angehört. Sie können die Talente ihrer Kollegen beurteilen und sie mit denjenigen vergleichen, die in neuen Situationen gefordert sind. Wenn Fachkollegen angesichts von Initiativen für Veränderungen erklären: "Wir können das", können Insider im Hinblick auf lebensnotwendige neue interne Fähigkeiten Wunsch und Wirklichkeit unmittelbar voneinander unterscheiden. Die Bedeutung der Fähigkeit, wirklich gewinnbringende Potenziale von Möchtegern-Tugenden unterscheiden zu können, lässt sich, wenn es um den Wettbewerb in einem neuen Bereich geht, kaum überschätzen.

Nach meinen Erkenntnissen sind die besten Führungskräfte generell diejenigen, die aus dem Unternehmen kommen und nichtsdestotrotz einen gewissen Abstand zu den lokalen Traditionen, Ideologien und Konventionen beibehalten haben - einen Abstand, der nötig ist, um die Objektivität eines Außenstehenden zu wahren. Sie kennen die Gegebenheiten und die Mitarbeiter des Unternehmens, wissen aber auch, wo Veränderungen notwendig sind. Sie wissen, was den Klassenbesten auszeichnet, aber auch, wie sich dessen Umfeld verändert. Sie sind in der Lage, das administrative Erbe der Firma so zu sehen, als hätten sie sie gerade erst gekauft.

Wie gelingt es Führungskräften, ihre Unvoreingenommenheit zu bewahren? Oft kommen sie nicht aus dem Hauptgeschäft des Unternehmens. Häufig haben sie außerhalb der Zentrale gearbeitet, wo sie mit neuen Möglichkeiten und neuen Gefahren konfrontiert waren. Wenn Sie zum Beispiel im modernen Shanghai gelebt haben, wissen Sie, dass die Bedrohung, die von China ausgeht, nicht die billigen Arbeitskräfte sind.

Selbstverständlich geht es nicht darum, Exzentriker und Eigenbrötler großzuziehen. Vielmehr sollten wir uns an Beispiele wie das von Alan G. Lafley von Procter & Gamble, Sam Palmisano von IBM oder Jack Welch von General Electric halten. Lafley verbrachte die Jahre vor seiner Ernennung zum CEO in Asien, wo er das China-Geschäft aufbaute. Er hatte dort mehr mit Kosmetikprodukten als mit dem reifen Kerngeschäft von Procter & Gamble, den Wasch- und Reinigungsmitteln, zu tun. Sein daraus resultierendes, breit angelegtes Verständnis des Potenzials von Procter & Gamble legte vielleicht den Grundstein für eine Reihe wichtiger Firmenübernahmen, die das Unternehmensgeschäft bedeutend erweiterten.

Palmisano war zu der Zeit, als IBM noch vollständig auf geschlossene Systeme und Hardware ausgerichtet war, Software- und Open-System-Experte. Dank Palmisanos Weitsicht im Hinblick auf IBMs zukünftige Wettbewerbsfähigkeit entwickelte sich auch IBM zu einem Anbieter von Systemen und Problemlösungen weiter.

Jack Welch wurde mit GE Plastics zu einem erfolgreichen Manager - nicht mit dem damaligen Kerngeschäft von GE, das auf Triebwerken, Beleuchtungskomponenten und Haushaltsgeräten beruhte. Welch sagte einmal zu mir: "Es gibt eine Sache, über die ich während meiner Anfangszeit bei GE sehr froh war. Ich bekam gute Geschäftsbereiche, und ich sah schlechte. Ich war für Diamanten - Industriediamanten - und Halbleiter verantwortlich. Einer der Vorteile des Wechsels von einem Geschäftsbereich mit einer Gewinnspanne von 50 Prozent in einen mit 4 Prozent besteht darin, dass Sie die Unterschiede zwischen den beiden erkennen. Folglich wissen Sie, welche Dinge Sie abschaffen und welche Sie beibehalten wollen."

Abseits des Hauptgeschäftsfeldes tätig zu sein hat für einen Manager mit großem Potenzial vor allem zwei Vorteile: Erstens hat er die Möglichkeit, einen gewissen Abstand zu den konventionellen Auffassungen im Unternehmen zu entwickeln. Zweitens bewahrt es ihn davor, von einem mächtigen CEO eingeschüchtert zu werden. Ein CEO drückte das mir gegenüber einmal so aus: "Junge Eichen wachsen nicht gut, wenn sie im Schatten der großen stehen."

Was müssen Manager tun, um einen Kreis von Nachwuchsführungskräften, einschließlich der Insider mit objektivem Blick, im eigenen Unternehmen aufzubauen? Es fängt bei der Einstellung von Mitarbeitern an, die sowohl ein besonderes fachliches Talent als auch Führungsqualitäten besitzen. Solche Mitarbeiter lernen mit der Zeit, im Rahmen der unternehmensspezifischen strategischen, strukturellen und kulturellen Gegebenheiten effektiv zu führen - sie werden zu guten Insidern. Die Besten werden auch das Potenzial für radikale Verbesserungen erkennen, und diese Vision mag mit der Auffassung des Boards und der ausscheidenden Führungsriege über künftige Entwicklungen übereinstimmen. Diese Art Insider heranzuziehen, Leute also, die die Gegebenheiten objektiv betrachten, sollte das grundlegende Ziel der Führungskräfteentwicklung sein. Wenn die Entwicklung der Fähigkeiten, die diese Manager brauchen, mindestens zehn Jahre in Anspruch nimmt - und wenn sie dann eine Führungsposition für mindestens zehn Jahre übernehmen sollen -, müssen diese Talente bereits mit 30 im Unternehmen beschäftigt und für den Aufbau zur Führungskraft ausgewählt worden sein (siehe Kasten unten).

"Zur Führungskraft heranziehen" - das ist vielleicht eine schlechte Umschreibung für den von mir angedeuteten Prozess der Führungskräfteentwicklung, da sie ein wenig nach Kosmetik klingt, in Wahrheit jedoch viel mehr verlangt als nur Kosmetik. Mitarbeitern mit großem Potenzial müssen zunehmend komplexe Aufgaben zugewiesen werden, die ihnen so früh wie möglich die Gelegenheit geben, einen kompletten Geschäftsbereich zu leiten. Das bedeutet, dass Unternehmen so organisiert sein müssen, dass sie aus mehr als nur einem Geschäftsbereich bestehen - und zwar auch dann, wenn sie im Grunde nur ein Geschäft betreiben. Manchmal sind Regionen unterschiedlich genug, um von verschiedenen Managern zu profitieren. Das ist heute zum Beispiel in West- und Osteuropa der Fall: Der eine Markt ist ausgereift, hoch entwickelt und sehr wettbewerbsfähig; der andere wächst schnell und unter rasch wechselnden Bedingungen. Daher sind für diese beiden Märkte in der Tat zwei unterschiedliche Manager notwendig.

Während die Mitarbeiter mit großem Potenzial Aufgaben erfüllen, die immer anspruchsvoller werden, ist ihre Leistungsbewertung von entscheidender Bedeutung. Sie müssen Verantwortung übernehmen und lernen, Leistung zu erbringen, aber sie dürfen nicht für willkürlich auferlegte Ziele missbraucht werden. Wenn junge Manager Probleme haben, müssen erfahrene ihnen als Mentoren mit Rat und Tat zur Seite stehen. (Manager, die als Mentoren fungieren, fördern im Übrigen auch ihre eigene Weiterentwicklung.)

Erfahrene Manager, die die Entwicklung der talentierten Nachwuchskräfte überwachen, sollten der Planung, Budgetierung, Leistungsbewertung und Entlohnung ebenso wie der Vernetzung dieser verschiedenen Bereiche besondere Beachtung schenken. Geschickt genutzt, bieten die Bereiche Planung und Budgetierung eine Reihe von Entwicklungsmöglichkeiten: zu lernen, wie erfüllbare Pläne so präsentiert werden können, dass sie nicht willkürlich höhergeschraubt werden, um bestimmten Ambitionen im Unternehmen gerecht zu werden; zu lernen, wie Wachstum gesteigert und dabei zugleich die geforderte Leistung beständig erbracht werden kann; zu lernen, wie neue Ideen präsentiert werden, damit sie die nötigen Mittel erhalten. Zu diesen Herausforderungen gehört auch, einerseits Verantwortung für die eigene Leistung zu übernehmen und sich andererseits ausreichend Freiraum zu bewahren, um neue Aktivitäten entwickeln zu können.

Leisten und Lernen sind zwei Aktivitäten, die verschiedene Bewertungs- und Entlohnungsansätze erfordern. Beide verlangen Verantwortung. Aber bei dem einen sind Ziele und Bewertungskriterien ziemlich klar, bei dem anderen nicht. Die Kriterien für Belohnungen müssen klar sein. Jemand kann befördert werden, weil er ein Geschäft über Jahre erfolgreich aufgebaut hat, zugleich kann ihm aber ein Bonus verwehrt werden, der sich nach kurzfristigen Gewinnen bemisst.

Oft sieht es so aus, als stellten Insider mit dem Blick des Außenstehenden eine besondere Herausforderung dar. In dem Maße, wie sie über den Tellerrand blicken, erscheinen sie als Außenseiter. Das liegt in Wahrheit daran, dass die meisten Menschen einige ihrer Ideen merkwürdig finden. In der Tat müssen ungewöhnliche Ideen womöglich gründlich durchdacht werden, bevor sie wirklich stichhaltig sind. Inside-Outsider brauchen Unterstützung ebenso wie Schutz vor alten Hasen, die womöglich dazu neigen, ihnen eine Lektion zu erteilen. Das sind die Aufgaben des Mentors.

Der entscheidende Moment ist gekommen, wenn ein junger Manager mit großem Potenzial etwas Neues präsentiert, das wichtig sein könnte. Dann ist es besonders wichtig, dass sich der Mentor Zeit für seinen Schützling nimmt. Es mögen zahlreiche Treffen und ein oder zwei lange Spaziergänge nötig sein, um dem jungen Manager begreiflich zu machen, was es bedeutet, im Unternehmenskontext eine Idee zu entwickeln. Meist ist der Mentor mindestens genauso skeptisch wie der alte Hase. Der Trick liegt darin, dem jungen Manager genügend Zeit und Bewegungsfreiheit zu geben, um seine neue Idee in ein überzeugendes Geschäft umzusetzen, ohne ihm die Zügel schießen zu lassen - denn das könnte ihn womöglich den Kopf kosten. Der Mentor muss sicherstellen, dass er ausreichende, aber nicht übermäßig viele Ressourcen erhält, die sparsam ausgeteilt werden. Dann muss er zusehen und abwarten. Mentoren müssen also eine Art Wagniskapitalgeber sein und den potenziellen Führungskräften beibringen, wie sie neue Ideen so weit bringen können, dass sie funktionieren.

Jedes Unternehmen, das auf dem Markt bestehen will, muss Erstklassiges leisten und seine Kosten begrenzen. Um eine Führungsposition zu festigen, braucht es Innovationen, die schnell zur Marktreife gelangen. Diese beiden miteinander konkurrierenden Prioritäten setzen Führungskräfte an der Spitze von Unternehmen unter Druck. Sie müssen effiziente Abläufe, zugleich aber auch kreative Veränderungen betreiben, obwohl diese Aufgaben aus Managementsicht praktisch in direktem Widerspruch zueinander stehen.

Sowohl für die Führungsspitze eines Unternehmens als auch für künftige Führungskräfte gilt es also, kurzfristige Erwartungen und den Bedarf an langfristigen Investitionen in die Personalentwicklung in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen. Für das Management bedeutet Entwicklung, potenziellen Führungskräften wachsende Verantwortung zu übertragen. Für die Mentoren bedeutet es, viel Zeit aufzubringen, um ihre Schützlinge vor dem Verlust ihres eigenständigen Blicks zu bewahren. Durch behutsame Eingriffe müssen sie sie vor den Folgen ihrer Fehler schützen. Diejenigen, die in Zukunft Führungspositionen übernehmen wollen, müssen sich kurzfristige Erfolge erarbeiten und zugleich ein langfristiges Ziel haben. Beides erfordert viel Durchhaltevermögen, ist aber unabdingbar für ein Unternehmen, das langfristig wettbewerbsfähig bleiben will.