Adaptive Selling?

Was ist ...:

Von Cornelia Geißler
Heft 10/2006

Übliche Lösungen sind unterschwellige Beschallung im Kaufhaus, blinkende Banner im Internet oder aufwendige Präsentationen von Dienstleistungen auf Fachmessen. Der Vorteil standardisierter Marketingmaßnahmen für "typische" Kunden ist: Sie sind oft billiger als ein dichtes Netz von Vertriebsmitarbeitern.

Verkaufsperfomance steigern: Spontan die Kundenwünsche erfüllen
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Verkaufsperfomance steigern: Spontan die Kundenwünsche erfüllen

Bei Massengütern wie Waschmittel oder Joghurt mag das noch funktionieren. Bei technisch komplexen Produkten oder erklärungsbedürftigen Services - etwa bei Computern oder Finanzdienstleistungen - sieht es anders aus. Oft ist das, was Marketingabteilungen am grünen Tisch aushecken, nur eine Krücke im Vergleich zum persönlichen Gespräch eines Verkäufers mit dem Kunden.

Weil die zentrale Steuerung der Aktivitäten am Point of Sale so schwierig ist, brauchen Praktiker Informationen darüber, wie sie ihrer Vertriebsmannschaft zu mehr Effizienz verhelfen können.

Die amerikanischen Wissenschaftler Rosann Spiro (Indiana University) und Barton Weitz (University of Florida) bestätigten 1990 in einer viel zitierten Veröffentlichung ("Journal of Marketing Research") folgende Kernthese: "Wenn Vertriebsmitarbeiter in einer Kaufsituation spontan auf die Wünsche oder Beschwerden des Kunden reagieren, steigt dadurch die Verkaufsperformance."

Spiro und Weitz machten diese Anpassungsfähigkeit an 16 Kriterien fest und gaben ihr den Namen "Adaptive Selling", was sich etwa mit "(situations-)angepasstes Verkaufen" übersetzen lässt. Sie bauten ihre Erkenntnisse zu einem umfassenden Modell aus. Der positive Einfluss von Adaptive Selling auf den Verkaufserfolg gilt heute als unbestritten.

Zum Beispiel haben die US-Wissenschaftler Michael Boorom (California State University), Jerry Goolsby (University of South Florida) und Rosemary Ramsey (Eastern Kentucky University) in einer Studie 31 Prozent der Unterschiede zwischen den Verkaufsleistungen einzelner Mitarbeiter auf diese Anpassungsfähigkeit zurückführen können.

Adaptive Selling liefert auch für die Praxis wertvolle Anregungen. Die Kriterien des Konzepts flossen in Checklisten ein, die Führungskräften helfen, ihre Mannschaft zu beurteilen. (Siehe zum Beispiel Homburg, C. et al.: Sales Excellence, 2006, Seite 264ff.)

Für das klassische Verkäufertraining lässt sich unter anderem ableiten, wie wichtig es ist, Vertriebsmitarbeitern überhaupt erst einmal bewusst zu machen, wie entscheidend ihr Verhalten für den Erfolg einer Transaktion ist. Vertriebsmanager haben die schwierige Aufgabe, ihren Außendienst für die verschiedenen Wertvorstellungen und Bedürfnisse ihrer Kunden zu sensibilisieren.

Auch die von vielen Vertrieblern ungeliebte Aufgabe, nach abgeschlossenen Geschäften einen Bericht abzufassen, ist aus Perspektive des Adaptive Selling höchst sinnvoll. Mit zunehmender Berufserfahrung - so die Theorie - verbessert sich die Fähigkeit zum situationsangepassten Verkaufen. Aber nur, wenn Vertriebsmitarbeiter ihr Wissen strukturieren und organisieren.

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© Harvard Business Manager 10/2006
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