Six Sigma?

Was ist ...:

Von Cornelia Hegele-Raih
Heft 11/2005

Der simplen Definition nach ist Sigma etwas ganz Einfaches, es entspricht der Standardabweichung einer Gaußschen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler in einem Prozess lässt sich mit Hilfe von Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigma-Niveau ermitteln. Bei drei Sigma treten bei einer Million Fehlermöglichkeiten (nicht Produkten!) 66 807 Fehler auf. Ein Niveau von sechs Sigma bedeutet weniger als vier Fehler, das entspricht einer Null-Fehler-Produktion.

Die meisten Unternehmen arbeiten Schätzungen zufolge auf einem Niveau von drei oder vier Sigma. Im Vergleich zum Sechs-Sigma-Niveau verursachen die Fehler nach Schätzungen der Six-Sigma-Experten ungefähr 20 bis 25 Prozent höhere Kosten. Ein besserer Sigma-Wert, so das Versprechen, wirkt sich also unmittelbar auf den Gewinn aus.

Six Sigma ist aber auch die gleichnamige Methode, die im Grunde ein Qualitätsmanagement ist. Dieses baut auf verschiedenen Methoden auf. Am Anfang steht eine differenzierte statistische Ist-Analyse. Sodann sollen in einem disziplinierten Prozess Maßnahmen identifiziert und umgesetzt werden, um ein höheres Sigma-Niveau zu erreichen. Jedes höhere Sigma ist rein rechnerisch immer schwieriger zu erreichen.

Dabei ist eine extrem niedrige Fehlertoleranz, nebenbei bemerkt, mitunter keineswegs sinnvoll. In etlichen Bereichen wäre es sehr teuer und unnötig, auf eine so niedrige Fehlerquote zu kommen. Umgekehrt sind in manchen anderen Bereichen höhere Standards nötig (etwa Flugsicherheit).

Der Six-Sigma-Begeisterung scheint dies aber keinen Abbruch zu tun. Der Erfolg des Konzepts erklärt sich vielleicht dadurch, dass es eine Integration vieler bekannter Konzepte wie Business Process Reengineering (BPR), Benchmarking, klassische Qualitätsmethoden und Change-Management erlaubt. Zudem treibt die Hoffnung, radikale Verbesserungen zu erreichen, statt nur in kleinen Schritten voranzukommen. Attraktiv ist wohl auch die klare Organisation. So besteht die Six-Sigma-Hierarchie aus Könnern verschiedener Grade, die dem Kampfsport entlehnt als "Green- Belts", "Black-Belts" und "Master Black-Belts" bezeichnet werden. Vor allem wirken wohl auch die (einst) strahlenden Vorbilder Motorola Chart zeigen und General Electric Chart zeigen.

Motorola gilt als das Unternehmen, in dem die Six-Sigma-Methode erfunden wurde. Der Ingenieur Bill Smith entwickelte das System unter der Ägide von Robert Galvin. Beteiligt war die Beratung Six Sigma International Ltd. (SSI) aus Akron (USA). Motorola gewann später den bekannten Qualitätspreis "Malcom Baldrige Award". War dies die erhoffte Antwort auf die Qualitätsoffensive der Japaner? Große Verbreitung fand der Begriff Six Sigma erst ab Mitte der 90er Jahre, als Jack Welch bei General Electric unter diesem Namen ein groß angelegtes Change-Programm initiierte, in dem es weniger um Statistik ging als darum, viele radikale Ideen zu identifizieren und umzusetzen. Laut Welch bewirkte es vor allem einen Kulturwandel. Das Konzept scheint insofern recht dehnbar.

Erfolgsgeschichten über Six Sigma können Sie vielfach nachlesen, hier einige "warnende" Empfehlungen:

Six Sigma ist Qualitätsmanagement. Das eigentlich Neue sei dabei die radikale Qualitätsverbesserung. Genauer betrachtet, zielen viele der angebotenen Methoden aber doch eher auf inkrementellen Wandel. Fragen Sie Ihren Berater und Ihre Ingenieure!

Six Sigma ist eine statistische Spielwiese. Es ist fast immer nützlich für Manager, mehr über statistische Zusammenhänge in ihren Unternehmen zu erfahren. Doch wenn Sie nicht ganz genau wissen, was Sie eigentlich erreichen wollen, kann ein genormtes Qualitätsmanagement extrem teuer und ineffizient sein. Das größte Risiko dabei ist vielleicht: Viele andere finden die Methode ebenfalls praktisch. Am Ende geht es aber nicht darum, auf einschlägigen Konferenzen gut dazustehen, sondern um einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil.

Six Sigma ist ein gutes Kommunikationsinstrument. Für Jack Welch war das Six-Sigma-Programm vor allem eines: ein Geniestreich im Hinblick auf die Kommunikation nach außen, aber auch im Unternehmen. Dazu ist es wichtig, alle Bereiche einzuschließen, also vor allem den Service (siehe Beitrag Managen Sie ihr Human Sigma). Letztlich ist es mit Six Sigma so wie mit allen Managementkonzepten. Wichtig ist, sich darüber klar zu sein, was man tut, und es dann richtig zu machen.

Artikel
© 2005 Harvard Businessmanager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Nach oben