Supply-Chain-Management?

Was ist ...:

Von Michael Leitl
Heft 9/2005

Supply-Chain-Management beeinflusst alle Faktoren, die den Shareholder-Value eines Unternehmens ausmachen: Kosten, Kundendienst, Produktivität und Erlöse. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company illustriert diesen Trend. Bain-Berater untersuchen seit 1993, wie zufrieden Unternehmen mit den von ihnen angewandten Managementmethoden sind. Neben der Strategischen Planung gehörte Supply-Chain-Management 2004 zu den beliebtesten Methoden.

Wir erleben derzeit, wie sich das Prinzip der Arbeitsteilung auf revolutionäre Weise wiederholt. 1776 beschrieb Adam Smith das Konzept in seinem Buch "Der Reichtum der Nationen". Damals teilten die Menschen in einem Unternehmen die verschiedenen Arbeitsschritte untereinander auf und steigerten so die Produktivität. Heutzutage teilen sich zusätzlich Firmen die verschiedenen Aufgaben in der Wertschöpfungskette, und das rund um den Globus. Trotz gigantischer Strecken, die die Teilprodukte dabei zurücklegen, fertigen die Firmen gemeinsam mehr und billiger als ein Unternehmen, das die Arbeit allein erledigt.

Damit steigt jedoch die Abhängigkeit der Firmen untereinander - und der Bedarf nach immer engerer Zusammenarbeit und intensiverem Austausch von Informationen.

Welche Folgen eine schlecht organisierte Lieferkette haben kann, illustriert eine Anekdote aus der Autobranche: Volvos Marketingmanager versprachen 1995 ihren Händlern heimlich hohe Rabatte für grüne Autos - von denen große Mengen das Lager blockierten. Leider wussten die Supply-Chain-Manager von dieser Abmachung nichts. Als sie merkten, dass grüne Autos plötzlich wie wild gekauft wurden, verdoppelten sie die Produktionsziele für das folgende Jahr. So hatte der Konzern schließlich noch mehr grüne Volvos als vorher.

Einer der Wegbereiter des Supply-Chain-Managements ist der Stanford-Professor Hau L. Lee. Häufig zitiert werden seine Erkenntnisse über Informationsstörungen in der Lieferkette und wie sie sich beheben lassen - etwa die Nachfrageschwankungen bei Volvo Chart zeigen. Er nannte dieses Phänomen den "Peitscheneffekt". Sehr kleine Nachfrageschwankungen bei den Endkunden pflanzen sich als immer größer werdende Abweichungen entlang der Lieferkette fort: vom Händler zum Großhändler über den Hersteller bis zum Zulieferer. Die Folge sind große Lager, um diese Schwankungen auszugleichen.

Die extreme strategische Bedeutung des Supply-Chain-Managements für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zeigt sich in allen Branchen. Gleichzeitig wird die Kluft zwischen führenden Unternehmen wie Wal-Mart, Toyota Chart zeigen oder Tesco Chart zeigen und durchschnittlichen Unternehmen von Jahr zu Jahr größer. "Die Besten werden immer besser, und das immer schneller und in fast allen Branchen", sagt einer der führenden Experten, Accenture-Berater William Copacino.

Möglich wurden all diese Fortschritte erst durch die rasante Entwicklung in der Informationstechnologie. Dennoch gibt es entlang der Lieferkette noch zahlreiche Probleme. Etwa in der Konsumgüterbranche. Viele Einzelhandelsketten haben sich noch nicht einmal intern auf einheitliche Kennzahlen geeinigt, geschweige denn mit ihren wichtigsten Partnern auf einen technischen Übertragungsstandard. Und nur jede zweite Bestellung an Lieferanten werde elektronisch übermittelt, sagt Ulrich Thonemann, Leiter des Instituts für Supply Chain Management der Universität Münster.

Es knirscht allerorten. Nicht nur technische Fragen sind zu klären, sondern auch rechtliche: Wie müssen Verträge zwischen Partnern aussehen, die untereinander sensible interne Firmendaten austauschen, früher sorgsam als Geschäftsgeheimnis gehütet? Wie werden Verstöße gegen die Vereinbarungen geahndet?

Besonders schwierig ist der Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen zwischen Unternehmen. Wie organisiert man Vertrauen, ohne sich von einer Hand voll Mitarbeiter abhängig zu machen, die die Beziehungen pflegen? Managementkonzepte, die Aufbau und Pflege solcher Beziehungen beschreiben, gibt es erst kurze Zeit. Die Methoden sind da, nun liegt alles an den Mitarbeitern und Managern.

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© Harvard Business Manager 9/2005
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