Mythos Change-Management

Organisationen:

Von Cornelia Hegele-Raih
Heft 5/2009

HBM: Viele klagen darüber, dass mehr als 70 Prozent aller Veränderungsinitiativen scheitern. Wundert Sie das?

Organisationsforscher Nils Brunsson
Stefan Borgius

Organisationsforscher Nils Brunsson

Brunsson: Veränderungsprogramme lassen sich sehr leicht ins Leben rufen, aber nur schwer umsetzen. Es ist daher eigentlich kaum erstaunlich, dass die meisten scheitern. Um zu verstehen, warum dies so ist, muss man wissen, dass sich die Art und Weise, wie über Managementideen geredet wird, und die Praxis auf zwei verschiedenen Ebenen abspielen. Diese Ebenen stehen im Allgemeinen nicht sehr eng in Verbindung.

Veränderungsprogramme versuchen Menschen also zu etwas zu bringen, was sie gewöhnlich selten tun: über hochfliegende Managementideen zu sprechen und gleichzeitig zu versuchen, die Praxis damit in Übereinstimmung zu bringen.

HBM: Das ist in der Tat die Absicht von Veränderungsprogrammen. Warum soll daran etwas problematisch sein?

Brunsson: Managementideen verlangen von ihren Anwendern, gewohnte Praxis aufzugeben. Dies kann eine sehr riskante Entscheidung sein. Veränderungskonzepte sind normalerweise sehr allgemein, aber die Bedingungen, unter denen sie angewandt werden sollen, variieren erheblich.

Auch wenn Veränderungskonzepte für manche Situationen geeignet sein mögen, ist es unwahrscheinlich, dass sie für alle Situationen gleichermaßen geeignet sind. Wenn die Konzepte nicht passen, sind sie bestenfalls nutzlos und im schlimmsten Fall schädlich und sollten nicht umgesetzt werden. Die Tatsache, dass sich die meisten Veränderungsprogramme nur auf der Ebene der Rhetorik abspielen, ist vor diesem Hintergrund betrachtet häufig sogar ein Segen.

HBM: Warum das?

Brunsson: "Moderne" Managementkonzepte wie Management by Objectives, Process Reengineering, Balanced Scorecard oder Qualitätssysteme sind Ideale in dem Sinne, dass sie vernünftig, konsistent und geordnet erscheinen, solange sie eben das bleiben - Ideen. Die Welt der Managementideen hat ihre eigene Berechtigung und wahrscheinlich wichtige Funktionen. Als Ideale sind diese Konzepte wunderschön. Aber so schön bleiben sie meist nur, bis Manager versuchen, sie ernsthaft umzusetzen. Insofern riskieren auch die Initiatoren von Veränderungsprogrammen etwas - nämlich ihre Managementideen.

HBM: Inwiefern riskieren sie sie?

Brunsson: Die zentrale Annahme moderner Managementkonzepte ist, dass sich Organisationen nach rationalen, einfachen und klaren Prinzipien gestalten und kontrollieren lassen. Aber Organisationen funktionieren nun einmal nicht so. Sie brauchen viel implizites Wissen, ungeregelte Räume und Irrationalität.

Wenn Manager ideale Managementkonzepte wirklich umsetzen würden, dürfte sich häufig herausstellen, dass dies schwer oder unmöglich ist, dass sich die Konzepte nicht dafür eignen, jene Dinge zu ändern, die sie zu ändern vorgeben, oder dass sie ziemlich unrealistisch sind.

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