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Was ist ...

Risikomanagement?

Von Michael Leitl

Würde es Christoph Kolumbus heute noch wagen, einen Seeweg nach Indien zu suchen? Vielleicht würde er abwinken, nach Analyse sämtlicher Risiken. Vielleicht würde er auch eine Versicherung abschließen und lossegeln.

Das Abwägen von Risiken ist häufig ein psychisches und kein analytisches Problem. Menschen scheuen Risiken aus Angst vor Verlusten. Und zwar selbst dann, wenn die Chance auf einen Gewinn größer ist als die Wahrscheinlichkeit, einen Verlust zu erleiden. Sie wollen Sicherheit - oft zu einem hohen Preis.

Doch im Gegensatz zu Kolumbus' Zeiten, da man Risiken weitgehend ungeschützt gegenüberstand, gibt es heute zahlreiche Methoden, den drohenden Untergang zwar nicht zu verhindern, aber seine unangenehmen Folgen zu mildern.

Die Fähigkeit, Risiken systematisch zu verwalten, verdanken wir dem leidenschaftlich zockenden Prominentenarzt Girolamo Cardano. Er lebte im Italien des 16. Jahrhunderts und war zudem passionierter Mathematiker. Um die Verluste beim Würfelspiel zu minimieren, untersuchte er, ob es einen mathematischen Zusammenhang beim Fallen der Würfel gebe - und entdeckte die Grundlagen der Wahrscheinlichkeitsgesetze. Auf seiner Arbeit bauten Wissenschaftler wie Isaac Newton, Blaise Pascal und Gottfried Wilhelm Leibniz auf.

Ende des 17. Jahrhunderts waren die Wahrscheinlichkeitsgesetze weitgehend formuliert - und der Boden für das moderne Risikomanagement bereitet. Holländische Städte sicherten ihr Einkommen durch den Verkauf von Leibrenten. Die nötige Sicherheit gewährten die versicherungsstatistischen Methoden jener Zeit.

Dabei blieb es dann bis in die Moderne. Die Versicherungsmathematik wurde immer ausgefeilter, und Versicherer wurden immer ausgefuchster in der Berechnung von Risiken aller Art. Auch Banken, Ratingagenturen und Controllingabteilungen wenden heute komplexe mathematische Modelle und Simulationen an, um Finanzrisiken zu berechnen.

All diese Methoden dienen vorwiegend dazu, sich gegen mögliche materielle Verluste abzusichern. So lässt sich einer Gefahr leichter ins Auge blicken. Auf dieser Grundlage bauen bis heute die meisten Risikomanagementansätze auf. Sie bestehen in der Regel aus vier Stufen: der Identifikation, der Analyse, der so genannten Aggregation (hier wird berechnet, wie groß das Gesamtrisiko für das Unternehmen ist) und der Risikobewältigung.

Soweit die Theorie. Nur: Freiwillig beschäftigten sich die wenigsten Unternehmen mit dem Management von Risiken. Erst seit im Mai 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft trat, müssen zum Beispiel deutsche börsennotierte Unternehmen systematisch alle Risiken identifizieren. Sie werden in Kennzahlen umgerechnet wie Value at Risk. Ein Feld für Controller. Das Gesetz unterscheidet sechs Risikobereiche: Finanzen, Strategie, Marketing, Recht und Politik, Risiken aus Corporate Governance sowie Leistungsrisiken aus der Wertschöpfungskette.

Alle Gefahren, die einen Einfluss auf die Finanzen des Unternehmens haben, werden in der Regel durch Vorsichtsmaßnahmen entschärft. In den Controllingabteilungen der Unternehmen kümmern sich die Mitarbeiter darum, finanzielle Verluste etwa durch Währungsschwankungen auszugleichen. Je nach Bedarf, so die Einschätzung von Frank Roselieb, dem Leiter des Kieler Instituts für Krisenforschung, bereiten sich Unternehmen noch auf zufällig auftretende Sicherheitsrisiken aller Art vor. Etwa Gefahren durch Entführungen von Experten in Krisenregionen, Naturkatastrophen oder Störfälle in chemischen Anlagen. Dafür gibt es Notfallpläne - oder Dienstleister, die den Schaden versichern.

Im Umgang mit unternehmerischen Risiken hapert es jedoch noch gewaltig. Daniel Stelter, Geschäftsführer bei der Boston Consulting Group, beobachtet aber, dass dieses Thema Vorstände zunehmend beschäftigt. Er bewertet den aktiven, optimistischen Umgang mit Risiken als künftigen Wettbewerbsvorteil. Wer wie Kolumbus die Chancen eines waghalsigen Unternehmens höher bewertet als die Risiken, kann Unternehmen einen entscheidenden Vorteil verschaffen. So mag es gelingen, wie Berater die Adrian J. Slywotzky und John Drzik in ihrem Beitrag "Gefahren intelligent abwehren" beschreiben, durch die Beschäftigung mit potenziellen Krisen neue Produkt-, Markt- und Wettbewerbschancen zu entdecken.

Bis sich diese Denkweise in den Unternehmen durchsetzt, ist es noch ein weiter Weg. Nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat erst ein Drittel der Unternehmen weltweit ein anspruchsvolles Enterprise Risk Management (ERM) etabliert. Und das befasst sich vorwiegend mit der Absicherung von Risiken, nicht mit der Suche nach Chancen.