Diversity Management?

Was ist ...:

Von Michael Leitl
Heft 12/2003

Doch Diversity Management ist kein neues Modell, um noch besser wirtschaften zu können, sondern die Antwort auf Veränderungen in Arbeitswelt und Gesellschaft; ein Modell, um eine Verschlechterung der Produktivität zu verhindern. Die Unterschiede zwischen Mitarbeitern werden größer, egal ob es um Nationalität, sexuelle Ausrichtung, Geschlecht, Alter oder familiäre Situation geht. Außerdem wird Ausgrenzung mehr und mehr sanktioniert, sei es von Kunden oder Mitarbeitern.

Firmen haben in dieser Situation nur zwei Möglichkeiten: Entweder sie tun nichts; dann fühlen sich immer mehr Minderheiten ausgegrenzt und verschwenden ihre Energie bei der Verarbeitung ihrer schlechten Laune oder ihres privaten Stresses - und kündigen. Daraus ergibt sich zwangsläufig eine geringere Produktivität. Oder das Management bemüht sich um ein Klima der Offenheit und Akzeptanz, damit sich jeder Mitarbeiter integriert und wohl fühlt. Manager, die dies erkannt haben, können ökonomisch von ihrer bunten Mitarbeiterschar profitieren.

In Versuchen, sagt Flora Ivanova, bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) für das Projekt Diversity Management zuständig, seien die Arbeitsergebnisse von gemischten und einheitlich zusammengesetzten Teams miteinander verglichen worden. In den ersten Wochen der gemeinsamen Arbeit häuften sich in der bunten Truppe die Konflikte, während das homogene Team harmonisch arbeitete. Nach einiger Zeit legten sich die Auseinandersetzungen, und der Mehrwert der Vielfalt begann sich auszuzahlen. Problemlösungen waren vielfältiger und ideenreicher. Im Ergebnis schuf die bunte Gruppe die qualitativ besseren Resultate.

Firmen wie Ford Chart zeigen, Shell Chart zeigen oder die Lufthansa Chart zeigen nutzen die Erkenntnis, um die unterschiedlichen Zielgruppen in ihrer Kundschaft besser zu verstehen und ihre Produkte entsprechend anzupassen. Amerikanische Ratingagenturen beachten Diversity Management inzwischen bei ihren Anlageempfehlungen.

Allerdings ist Diversity Management ein schwieriger Job. Denn je vielfältiger eine Belegschaft ist, desto komplexer wird sie - und desto schwieriger ist sie zu führen. Auf dem Weg zum heterogenen Unternehmen, das die vorhandene Vielfalt bei Mitarbeitern und neuen Bewerbern akzeptiert, drohen Konflikte, Sabotagehaltung und gestörte interne Kommunikation. Misslingt der Wandel, sinken Produktivität und Effektivität. Das zeigen auch die Untersuchungen des Harvard-Professors David Thomas. Die von der Norm abweichenden Kollegen sind nicht voll integriert und daher demotiviert. Sie identifizieren sich nicht mit den Firmenzielen.

In Deutschland steht Diversity Management noch am Anfang. Die verantwortlichen Führungskräfte der engagiertesten Unternehmen treffen sich zu regelmäßigen Expertensitzungen bei der DGFP, um über Fortschritte und neue Erkenntnisse zu diskutieren. Doch selbst in den USA ist die Idee des Diversity Managements noch nicht so stark in den Köpfen verankert wie zum Beispiel die Auseinandersetzung mit Produktentwicklung oder Investitionsplanung.

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© Harvard Business Manager 12/2003
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