Oliver Kahn

Die Philosophie der Nummer eins

Von Heike Bruch und Bernd Vogel

Oliver Kahn war einer der erfolgreichsten deutschen Torhüter: in Serie deutscher Meister mit dem FC Bayern München, Vize-Weltmeister und dreimal Welttorhüter. Von Kahn können Führungskräfte lernen, wie man über eine lange Zeit immer wieder Höchstleistungen vollbringt.

Höchstleister geben mit Leidenschaft und Disziplin alles, um ein Ziel zu erreichen, und reißen dabei andere mit. Allerdings sind diese Personen häufig nicht die einfachsten Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeiter. Sie haben oft Ecken und Kanten oder sind gar Diven, mit denen der Umgang nicht immer bequem oder konfliktfrei ist. Die Führung von Höchstleistern ist schwierig, besonders wenn diese im Team Außerordentliches leisten sollen. Schaffen es Ausnahmetalente aber, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten, sind ihre Organisationen überaus erfolgreich.

Oliver Kahn ist einer dieser über viele Jahre hinweg außergewöhnlich erfolgreichen Höchstleister - er war von 1998 bis 2004 Stammtorwart der Nationalmannschaft, er spielte jahrelang beim FC Bayern München, dem mit Abstand erfolgreichsten deutschen Fußballverein, er hat zahlreiche Meisterschaften und Pokale sowie Champions-League-Siege errungen und war dreimal weltbester Torhüter. Auf der offiziellen Internetseite seines Vereins heißt es: "Oliver Kahn verkörpert den FC Bayern wie kein Zweiter. Immer gewinnen zu wollen, immer den Anspruch zu haben, die Nummer eins zu sein, nie aufzugeben - dafür steht der Torwart."

Oliver Kahn hat diesen Erfolgswillen über Jahre gepflegt, weiterentwickelt und professionalisiert. Nicht nur, dass er selbst auf fast einzigartige Weise dauerhaft Spitzenleistung erbracht hat, er war auch lange Mannschaftskapitän in einer Organisation, die wie kaum eine andere kontinuierlich Herausragendes leistet. Wir haben Kahn mehrmals zum Thema Höchstleistung interviewt und seine Erfahrungen, von denen auch Manager profitieren können, hier zusammengefasst. Wir konzentrieren uns dabei auf drei Themenbereiche:

• Willensstärke und Spitzenleistung: Wie funktionieren Höchstleister? Wie führen sie sich selbst immer wieder zu außergewöhnlicher Leistung? Woher nehmen sie ihre Willenskraft? Wie gehen sie mit Erfolg und Misserfolg um?
• Höchstleister und Führungskraft: Wie können charismatische Persönlichkeiten ein Team führen? Wie verhindern sie, andere zu überfordern? Wie übertragen Spitzenleister ihre Erfolgsgewissheit auf andere?
• Einbindung und Siegeswille: Wie lassen sich starke Einzelpersönlichkeiten, Diven oder auch Spitzenleister mit einem möglichen Hang zu Alleingängen integrieren? Welchen Stellenwert hat die kompromisslose Philosophie der Höchstleistung - die Philosophie der Nummer eins - in der ganzen Organisation?

Nummer eins werden und bleiben

Vision und Ziele

Nur wenige Menschen schaffen es, dauerhaft Spitzenleistung zu erbringen. Anders Höchstleister: Sie erreichen über lange Zeit hinweg Außergewöhnliches. Sie unterscheiden sich von anderen darin, wie sie an sich arbeiten, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Sie nutzen aktiv ihre Willenskraft, um ihre Visionen und Etappenziele zu erreichen.

Oliver Kahn ist ein Beispiel für dieses Phänomen. Seine enorme Willenskraft wird durch seine starke Präsenz auf dem Spielfeld fast nach außen greifbar. Seine Art der Selbstführung ist eng mit seiner Persönlichkeit verbunden; er nutzt aber bestimmte Hebel und Strategien, die auch Führungskräfte inspirieren können.

Fortwährender Bezugspunkt ist für Oliver Kahn seine langfristige Vision, für die er sich früh bewusst entschieden hat: "Als junger Mensch mit 18 Jahren hatte ich mir vorgenommen, der beste Torwart der Welt zu werden. Das hat mein Handeln immer bestimmt."

Zu diesem Zeitpunkt wurde er in den Profikader des Karlsruher SC - damals nicht gerade eine der ersten Adressen im Fußball - aufgenommen und richtete sein gesamtes Handeln an diesem Leitbild aus. Er hat es nie infrage gestellt und es schließlich auch erreicht, was seine Wahl zum weltbesten Torhüter in den Jahren 1999, 2001 und 2002 belegt.

Auch für Höchstleister in Unternehmen ist es ein wesentlicher Schritt, früh eine persönliche Vision zu entwickeln, sich dann bewusst für sie zu entscheiden und den unbedingten Willen aufzubauen, sie zu erreichen.

Kahn setzte auf konsequente Techniken des Selbstmanagements, um seine Vision zu verfolgen: Er konzentrierte sich auf kurzfristige Ziele - das nächste Spiel, die deutsche Meisterschaft -, um sich laufend Erfolgserlebnisse zu verschaffen. Kahn versuchte immer, sich komplett auf das nächste Ereignis zu fixieren.

Die Spielvorbereitung begann Tage zuvor. Kahn stimmte sich mental auf Spiel und Gegner ein, beschäftigte sich mit den gegnerischen Spielern und durchdachte mögliche Strategien. "Auf konkrete Ereignisse wie ein bestimmtes Spiel konzentriere ich mich vollständig, um auf den Punkt genau topfit zu sein."

Ein weiteres Prinzip können Führungskräfte von Oliver Kahn übernehmen: Die Willenskraft ist unantastbar, da sie von innen kommt. Die persönliche Vision und auch das mittelfristige Ziel, etwa die deutsche Meisterschaft, standen nie zur Disposition - selbst wenn es natürlich auch für Kahn Motivationskiller gab. "Eigentlich kann fast gar nichts meine Willensstärke beeinträchtigen. Meine Motivation kann schon gedämpft werden, wenn ich es etwa mit Menschen zu tun habe, die nicht mit offenen Karten spielen, oder wenn ich spüre, dass ich kein 100-prozentiges Vertrauen bekomme, Menschen nicht authentisch sind oder in der Mannschaft nicht alle auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Diese Dinge nehmen mir bestimmt ein paar Prozent der Motivation weg, nicht aber meiner Willenskraft - die ist unbeeinträchtigt von außen."

Auch wenn der entscheidende Motor für Spitzenleistung die Willenskraft ist, sollten Höchstleister und ihre Führungskräfte Motivationskiller identifizieren und zügig beseitigen, da sie Konzentration und Kraft kosten, die für das Erreichen des Ziels gebraucht werden.

Viele Manager kämpfen mit der Herausforderung, nach dem ersten großen Erfolg, für den sie alles eingesetzt haben, weiterhin erfolgreich zu sein. Das gilt besonders, wenn sich die Aufgaben ähneln. Auch Oliver Kahn stand immer wieder vor diesem Problem - wieder das nächste Spiel zu gewinnen, wieder Spitzenleistung, dauerhaft Höchstleistung zu erbringen. Wie führte er sich, nach sieben Meisterschaften mit dem FC Bayern, zur achten? "Für den ersten Erfolg, die erste Meisterschaft, hieß es, übertrieben gesagt, damals für mich: ,Ich würde mein Leben dafür geben.' Es war das Größte für mich, und ich hätte alles dafür getan, und es fiel mir nicht schwer, mich zu motivieren. Das ändert sich natürlich. Mit dem Erfolg kommt diese Sattheit dazu. Dann muss man anfangen, mit sich zu kämpfen, denn der Erfolg ist ja nicht einfacher, man ist nur selbst satter."

Diese Erfolgsfalle ist eine echte Gefahr. Die Ziele sind gleich anspruchsvoll oder sogar herausfordernder, aber den Führungskräften gelingt es nicht oder nur schwer, den gleichen Respekt vor den Aufgaben und die gleiche Einsatzbereitschaft aufzubringen. "Ohne Leidenschaft, ohne wirkliche Liebe zu dem, was man tut, fällt es einem nach und nach immer schwerer, schon erreichte Ziele immer neu zu stecken", so Kahn.

Die Erfolgsfalle zu überwinden ist die charakteristische Langzeitleistung von Hochleistern. Oliver Kahn gelang dies, indem er systematisch den Respekt für die Ziele aufrechterhielt. Er war sich der Gefahr der eigenen Sattheit bewusst und zwang sich daher selbst, seine Ziele und die des Vereins nicht auf die leichte Schulter zu nehmen und sich weiterhin auch Details zu widmen.

Dabei halfen ihm ritualisierte Abläufe. So baute er Konzentration und Kraft auf. Ein Ritual war etwa das Schuheputzen vor dem Spiel. Er stimmte sich so ein und vergegenwärtigte sich selbst, dass er jeden einzelnen Erfolg aufs Neue mit harter Arbeit inklusive aller Niederungen erkämpfen musste. Auch manche Führungskräfte gewöhnen sich Routinen an, um sich mental auf wichtige Präsentationen oder Kundengespräche vorzubereiten und diese geistig vorher durchzuspielen, um punktgenau Höchstleistung zu erzielen.

Kahn wandte noch eine zweite Technik gegen die Erfolgsverwöhntheit an: Für viele Hochleister wirkt der Erfolg, das Bejubelt- und Zelebriertwerden, wie eine Droge. Sie wollen diesen Moment immer wieder erleben. Oliver Kahn nutzte die Sucht nach dieser Droge produktiv, um sich für den Kampf mit sich selbst zu motivieren. "Was einen antreibt, ist, das Gefühl des Erfolgs wieder erleben zu wollen. Meisterschaft ist wie eine Sucht im positiven Sinne. Das ist typisch, wenn man Topsportler betrachtet, sei es Roger Federer oder Tiger Woods. Die wollen diese Erfolgsmomente immer wieder erleben. Die Leidenschaft und alles, was sie auf dem Weg zum Titel erleben, möchten sie immer wieder bestätigen. Weil sie wissen, dass die Bestätigung eines Erfolgs eigentlich schwieriger und noch viel wertvoller ist als der erste Erfolg. Ihn zu wiederholen, immer wieder zu reflektieren, was kann ich anders machen, das ist dann die wirkliche Kunst."

Oliver Kahn stärkte sich selbst, indem er sich Erfolgserlebnisse bildlich vorstellte, bis er (wieder) spürte, wie sich Erfolg anfühlte. Dieses Empfinden macht er zu einem zentralen Antrieb - er will die Droge Erfolg real erleben, seine positive Sucht befriedigen. Das befähigte ihn, die Disziplin aufzubringen, erneut hart mit sich kämpfen, Demut vor dem Ziel zu empfinden und alles zu geben.

Manager und Höchstleister zeichnen sich durch große Erfolge aus - und erleiden häufig auch herbe Niederlagen. Da sie oft an exponierter Stelle arbeiten, verlieren sie dann auch auf großer Bühne in aller Öffentlichkeit. Höchstleister arbeiten mit diesen Rückschlägen, um noch besser zu werden.

So auch Oliver Kahn: Er hat eine eigene Technik für den Umgang mit Niederlagen entwickelt, indem er gelernt hat zu entscheiden, welche Niederlage die eigene ist. "Als ich ein junger Spieler war, so Anfang 20, konnte ich mit Niederlagen eigentlich nicht umgehen. Ich habe Rückschläge früher immer persönlich genommen und mich selbst für alles verantwortlich gemacht. Das ist im Teamsport fatal. Und es ist zu anstrengend. Ich habe mich nächtelang gequält. Ich habe dann gelernt, dass die Verantwortung auf vielen Schultern lastet und ich nicht immer die Gesamtschuld getragen habe, wenn wir verloren haben."

Diese Haltung bedeutet nicht, sich der Verantwortung zu entziehen, wohl aber zu schauen, wo die Grenzen des eigenen Leistungsbeitrags liegen. Ambitionierte Führungskräfte stecken in einem Dilemma: Fast immer können sie ihre Ziele nicht vollständig allein beeinflussen und erreichen. Höchstleister haben aber hohe Ansprüche und setzen sich dafür mit enormer Willenskraft ein. Es ist daher wichtig, dass sie den Umgang mit Misserfolgen lernen und die - oft schmerzhafte und meist lange verweigerte - Einsicht akzeptieren, dass sie trotz persönlicher Spitzenleistung Erfolge oder Siege nicht erzwingen können. Denn sonst werden sie durch Rückschläge immens beeinträchtigt, blockiert oder zerbrechen gar an ihnen. Höchstleister tendieren dazu, für das Ganze die Verantwortung zu übernehmen, und es wird ihnen auch überdurchschnittlich viel Verantwortung zugeschrieben. Sie müssen daher lernen, eine produktive Gelassenheit zu entwickeln und Teamsituationen kühl zu analysieren. Sie können Misserfolge dann nutzen, um noch besser zu werden und sich nicht von ihnen auffressen zu lassen.

Kahn dazu: "Wenn man die Mutter aller Niederlagen erleben durfte, wie ich 1999 im Champions-League-Finale in Barcelona gegen Manchester United, als wir den wichtigsten Vereinstitel schon in den Händen hielten, der uns dann in drei Minuten Nachspielzeit wieder gestohlen wurde; dann beginnt in diesem Moment ein Lernprozess. Ich habe gelernt, eine Niederlage als Feedbackgeber zu sehen. In jeder Niederlage steckt etwas, das mir Hinweise gibt, was ich verbessern kann."

Natürlich sind Zeit und Abstand erforderlich, um derartige Misserfolgsmomente annehmen und nüchtern auswerten zu können. Niederlagen können, wenn sie richtig verarbeitet werden, noch mehr, noch Größeres aus Spitzenleistern herausholen oder sie sogar erst zu solchen machen.

Feedback und Abschottung

Höchstleister bekommen viele Reaktionen auf ihr Verhalten. Häufig enthalten diese wertvolle Informationen für Verbesserungen; genauso oft sind die Aussagen aber auch destruktiv oder schlicht falsch. Viele Menschen in Unternehmen schotten sich daher bewusst von Feedback ab, weil sie ihre Leistungen für unfehlbar halten, anderen keine richtige Einschätzung zutrauen oder sie deren Meinung schlicht nicht interessiert.

Höchstleister verhalten sich entgegengesetzt. Ihnen fällt es nicht immer leicht, Kritik anzunehmen, da sie voll hinter dem stehen, was sie tun und wie sie es tun. Dennoch suchen sie aktiv nach Feedback, um sich weiter zu verbessern. Das gilt auch für Kahn: "Entscheidend ist, offen zu sein. Ich bin jemand, der sehr viele Hinweise aktiv sammelt; ich höre mir das an, reflektiere und entscheide auf dieser Basis, was ich ändere. Ich entscheide aber selbst. Besonders wichtig ist mir das Feedback einiger weniger Menschen, deren Einschätzung mir wichtig ist. Die vielen anderen Kommentare sind mir egal." Kahn bleibt so offen für gezielte konstruktive Anregungen, gefährdet aber nicht den Kern seiner Überzeugungen, seine Energie und Konzentration auf die Leistung.

Vorbild sein und loslassen können

Willensstärke und kompromisslose Einsatzbereitschaft sind förderlich für die eigene Leistung und befähigen Manager zu außergewöhnlichen Resultaten - häufig aber nicht zu guter Führung. Wollen Höchstleister andere zu Bestleistung bringen , können sie in der Regel nicht die Methoden übertragen, mit denen sie sich selbst führen. Viele scheitern daher an dieser Aufgabe. Sie konzentrieren sich auf ihre eigene Leistung anstatt auf die Führung oder übertragen ungefiltert ihre hohen Leistungsstandards auf andere.

Anhand von Oliver Kahns Erfahrungen lassen sich drei Verhaltensweisen ableiten, die Führungskräfte nutzen können, um Spitzenleistung zu fördern: Vorleben des Leistungswillens, Stärken der Erfolgsgewissheit und sich zurücknehmen können.

Leistungswillen vorleben

Da besonders sehr erfolgreiche Führungskräfte bei allem, was sie - innerhalb und außerhalb der Firma - tun, ständig beobachtet werden, können sie andere durch ihr Vorbild gezielt beeinflussen. Sie werden häufig zur Identifikationsfigur. Auch wenn sie nicht bewusst führen, ist daher entscheidend, welche Einstellung und Einsatzbereitschaft Höchstleister durch ihr Verhalten ausstrahlen. Dieser Wirkung und Verantwortung sollten sich Manager bewusst sein und sie gezielt nutzen.

Die Erkenntnis, wie das eigene Handeln auf die Mitspieler wirkt, musste Oliver Kahn erst lernen. "Rudi Völler hat mir einmal gesagt: ,Sei dir bewusst, dass jeder in der Mannschaft auf dich schaut. Jeder sieht, was du machst. Wie verhält sich der Oliver Kahn? Ist er schlecht oder gut gelaunt? Ist er motiviert oder nicht?' Mir ist dann klar geworden: Es macht einen riesigen Unterschied, wie ich im Tor stehe. Es hat eine enorme Wirkung auf die anderen Spieler, wenn sie sehen, wie ich mit totaler Leidenschaft ein Ziel verfolge. Das zieht sie mit."

Wie Oliver Kahn können Manager, wenn sie andere zu Höchstleistung führen wollen, vor allem auf ihre Vorbildfunktion setzen, Leidenschaft zeigen und Willenskraft vorleben. Entscheidend ist, dass sie authentisch bleiben. Dann können sie die Einsatzbereitschaft im Team maßgeblich fördern.

Allerdings lassen sich Mitarbeiter und Kollegen keine Höchstleistung aufzwingen. Führungskräfte müssen daher die Grenzen des eigenen Einflusses erkennen. Auch Kahn ging es so: "Früher habe ich die anderen Spieler deutlich überfordert, weil ich von ihnen das Gleiche verlangt habe wie von mir. Das mache ich heute nicht mehr. Es wäre fatal, wenn ich meine Ansprüche und Arbeitsweise auf andere übertragen würde."

Für Höchstleister ist es daher entscheidend, dass sie zwar Willenskraft, Leidenschaft und grenzenlosen Einsatz vorleben und so andere anstecken, dies aber nicht selbstverständlich anderen abverlangen. Sie dürfen sich auch nicht frustrieren lassen, wenn sie auf Widerstände stoßen und Teammitglieder sich überfordert fühlen.

Eine zweite wirkungsvolle Einflussmöglichkeit erfolgreicher Höchstleister besteht in der Stärkung der Erfolgsgewissheit des Teams. Oliver Kahn tat dies bewusst, indem er Rückschläge oder Misserfolge uminterpretierte: "Niederlagen versuche ich so zu behandeln, als wären es keine Niederlagen. Am Tag des Spiels bin ich selbst noch frustriert. Am nächsten Tag komme ich aber in die Kabine und bin schon wieder positiv eingestellt. Ich versuche zu vermitteln, dass wir nur nach vorn sehen sollten, und sage ihnen: ,Das kann mal vorkommen. Natürlich kann man mal ein Spiel verlieren. Macht euch keine Gedanken. Unser Ziel ist völlig klar, und wir werden es erreichen. Wir werden Meister.' Die Niederlage wird zwar vom Trainer analysiert, aber wichtig ist, dass sofort nach vorn gedacht wird."

Auch Führungskräfte, die mit ihren Teams Höchstleistung erzielen möchten, sollten besonders in schweren Zeiten die Erfolgsgewissheit der Mitarbeiter stärken. Beispielsweise können sie ihnen helfen, Rückschläge anders zu interpretieren. Dazu können sie deutlich machen, dass es nicht darauf ankommt, bei jeder Etappe oder in jedem Bereich immer erfolgreich zu sein. Entscheidend ist vielmehr der Geschäftserfolg insgesamt.

Es ist eine wesentliche Führungsqualität, Mitarbeitern insbesondere nach Misserfolgen Mut zu machen und die eigene Überzeugung auf das Team zu übertragen, höchste Ziele erreichen zu können.

Oliver Kahn suchte sich für diese Aufgabe gezielt Mitstreiter in der eigenen Mannschaft. Er formte eine Führungsgruppe, die ihm hilft, Optimismus und Erfolgsglauben im Team zu stärken. "Ein Kapitän sollte niemals allein auf der Brücke stehen. Er sollte sich immer vier oder fünf Leute aus der Mannschaft holen, mit denen zusammen er das Team führt. So war es, als wir in einer Saison die ganze Zeit hinter Leverkusen auf Platz zwei lagen. Wir haben teilweise Mist gespielt und zu oft verloren. Aber wir haben jeden Tag öffentlich erzählt: ,Wir werden Meister.' Wir haben wieder verloren und wieder gesagt: ,Wir werden Meister. Leverkusen wird Zweiter.' Wir hatten zusammen mit dem Trainer Otmar Hitzfeld und auch mit den Spielern Stefan Effenberg, Giovane Elber und Hassan Salihamidzic eine totale Überzeugung aufgebaut. Die konnte nichts erschüttern, selbst die härtesten Torpedos der Medien nicht. Wir wurden tatsächlich am letzten Spieltag Meister. Das war das Paradebeispiel dieses absolut unerschütterlichen Erfolgsdenkens. Wozu es aber mehrerer Persönlichkeiten bedarf. Hast du keine Mitstreiter, dann stehst du da auf deiner Brücke und winkst. Die anderen sind irgendwo. Dann wird es schwierig, andere mitzuziehen."

Eine solche Gruppe hat keine formale Führungsbefugnis, sondern bildet sich informell oder wird informell eingesetzt. Daher gibt es spezifische Kriterien, die darüber entscheiden, wer dabei ist - und wer nicht: Nur, wer besonders erfolgreich ist und die Erfolgsgewissheit des Teams stärkt, gehört zum engeren Kreis.

Eine große Herausforderung für starke Persönlichkeiten mit Führungsverantwortung ist, ihren Mitarbeitern genügend Raum zur Entfaltung zu geben. Das bedeutet, sich im richtigen Moment zurücknehmen zu können. Oft ersticken Höchstleister mit ihrer enormen Kraft und Präsenz die Initiative und Entwicklung ihrer Mitstreiter.

Zudem fällt es ihnen oft schwer, anderen zu vertrauen, oder sie wollen selbst im Rampenlicht stehen. Höchstleister können dann in bestimmten Situationen leicht selbst zum Engpass werden, etwa wenn sie ihren Nachfolger aufbauen, wenn die Aufgaben so komplex sind, dass sie ein Einzelner nicht überschauen kann, oder wenn sie einen Teil ihrer Verantwortung abgeben (müssen).

Oliver Kahn hat vor und bei der Fußballweltmeisterschaft in Deutschland eine außergewöhnliche Situation des "Loslassen-müssens" erlebt - er musste bis auf ein Spiel auf der Bank sitzen. Für ihn war es eine neue Herausforderung, die schwierigste Aufgabe, die er je zu bewältigen hatte: "Auf der Bank zu sitzen war etwas, das ich nicht kannte. Etwas, das ich mir vorher auch nie zugetraut hätte. Ich wusste nicht, wie ich damit umgehen sollte, bis mir klar geworden ist: ,Das ist genau das, was das Leben von dir erwartet, von einem, der unbedingt Weltmeister werden will.'"

Oft ist maximaler Einsatz für Höchstleister leichter, als loszulassen. Es gelingt ihnen nur, wenn sie einsehen, dass dieses Loslassen nun ihre Form von Beitrag ist und für sie als willensstarke Energiebündel eine neue Form der Hochleistung bedeutet. Manche lernen aus solchen Ereignissen auf recht schmerzhafte Weise eine andere Art der Führung - eine, die sich neben dem Platz abspielt. Dahinter steht die Einsicht, dass es eine besondere Stärke ist, zu delegieren und andere den Erfolg erobern zu lassen.

Auch Kahn musste das erkennen: "Die Herausforderung habe ich angenommen, und sie hat zu diesem für mich unvorstellbaren Ende geführt: Man war nach der Weltmeisterschaft nicht der große Verlierer, sondern im Gegenteil der große Gewinner. Ich hatte immer geglaubt, man kann nur gewinnen, wenn man auf dem Platz ist und den Titel holt. Nein, man kann auch gewinnen, wenn man selbst keine Titel holt. Das war eine unheimlich befreiende Erfahrung."

Für starke Führungskräfte und ihre Unternehmen ergeben sich zwei zentrale Konsequenzen. Werden Leistungsträger auf die Bank gesetzt oder ziehen sie sich selbst zurück, besteht die Gefahr, wie es auch bei Kahn durchklingt, dass sie dies als Sinnentzug empfinden. Schaffen es die Höchstleister nicht, ihre Führungsrolle selbst zu verändern, ist das Topmanagement gefordert, sie an diesen Schritt heranzuführen und dabei zu unterstützen. Es muss die Voraussetzung schaffen, dass Manager verstehen und erleben, dass starke Führung und Hochleistung auch bedeuten kann, nicht immer die Nummer eins zu sein. Dann besteht die Chance, dass Leistungsträger, die in der Regel Erfolg immer mit persönlicher Leitung gleichgesetzt haben, von positiven Reaktionen überrascht werden, wenn sie andere unterstützen.

Identifikation und die Philosophie der Nummer eins

Unbedingte Übereinstimmung aufbauen

Dezentralität und Verantwortung sind wesentliche Führungshebel für erfolgreiche Unternehmen, Teams und individuelle Höchstleister. Wenn das Topmanagement umfassende Freiräume gewährt, beinhaltet dies das Risiko, dass Einzelne und ganze Teams sich nur auf ihre eigenen Ziele konzentrieren. Gerade bei willensstarken Höchstleistern besteht die Gefahr, dass sie zu divenhaften Einzelkämpfern werden und damit das Team oder die Unternehmensziele aus dem Blick verlieren.

Synergien und mögliche Marktchancen, die Kompetenzen mehrerer Bereiche erfordern, bleiben dann meist ungenutzt. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen fördern daher neben einer starken Dezentralisierung systematisch die Identifikation mit gemeinsamen Zielen, die Werte und Identität der Organisation sowie die Verinnerlichung einer geteilten Erfolgsphilosophie.

Der FC Bayern, für den Kahn über 13 Jahre im Tor stand, hat es geschafft, die Bindung an die Organisation und eine Orientierung an übergeordneten Zielen zu stärken sowie eine starke Erfolgsphilosophie zu verankern: "Die Identifikation mit dem Verein ist im Fußball ein ganz großes, ein entscheidendes Thema. Für mich ist sie einer der zentralen Erfolgsfaktoren des FC Bayern. Dieser Verein verkörpert den totalen Erfolgswillen. Der Verein hat einen unheimlichen Mythos. Dadurch trägst du als Spieler auch eine Verantwortung gegenüber dem Verein, den Fans, den Zuschauern. Wenn du das spürst und dir das klarmachst, beginnt die Identifikation mit dem FC Bayern."

Vor allem das Topmanagement muss dafür sorgen, dass Höchstleister sich stark mit den Organisationszielen identifizieren. Es muss den Mitarbeitern regelmäßig verdeutlichen, wofür die Organisation steht, was sie besonders macht und was die gemeinsamen Vorhaben für die Zukunft sind. So appelliert es an den Stolz des Einzelnen. Es stellt aber zugleich die Verantwortung des Einzelnen für den gemeinsamen Erfolg heraus. Zudem vermitteln Vereine wie der FC Bayern ihren Spitzenkräften, dass sie in dieser Organisation zusammen mit anderen Höchstleistern ihre eigenen anspruchsvollen Ziele erreichen können.

Dabei dürfen die persönlichen Erfolgsziele aber nicht im Vordergrund stehen, wenn eine Organisation als Ganzes längerfristig Höchstleistung erbringen will. Dies gilt insbesondere dann, wenn starke Einzelpersönlichkeiten, Personen mit Geltungsdrang oder möglichen Starallüren zusammentreffen.

Oliver Kahn drückt die unmissverständliche Priorität des Ganzen wie folgt aus: "Der Verein ist immer größer als jeder einzelne Spieler. Egal, welcher Topstar du bist, du hast dich dem Verein und seinen Bestrebungen unterzuordnen."

Nur wenn es dem Topmanagement gelingt, eine starke Identität aufzubauen, wird es möglich, die Organisation zum Mittelpunkt aller Aktivitäten und Ziele zu machen sowie die Kräfte der Einzelnen auf den gemeinsamen Erfolg zu fokussieren.

Viele Unternehmen sind kurzzeitig erfolgreich. Nur wenigen gelingt es, langfristig auf hohem oder gar höchstem Niveau erfolgreich zu sein. Der Grund ist häufig Trägheit oder auch eine Arroganz des Erfolgs. Aber auch das Topmanagement unterschätzt oft diese Herausforderung. Es ist sich meist zu wenig bewusst, dass es eine völlig andere Aufgabe ist, in die Champions League aufzusteigen als darin zu bleiben.

Nur wenige Organisationen sind jahrzehntelang Marktführer in umkämpften Märkten, nur wenige erbringen kontinuierlich Spitzenleistung. Der FC Bayern München gehört zu diesen Organisationen. Ein Grund hierfür liegt in der über Jahre gewachsenen gesunden wirtschaftlichen Basis des Vereins. Der FC Bayern kann dadurch gezielt investieren und hat einen längeren Atem, um sich finanziell im Wettbewerb um Spitzenkräfte durchzusetzen. Der entscheidende Unterschied zu vielen anderen Organisationen ist aber die Erfolgsphilosophie des FC Bayern - die Philosophie der Nummer eins.

Es ist diese kompromisslose Haltung, die Höchstleister anspricht und die Organisation dazu bringt, wieder und wieder höchste Leidenschaft, Disziplin und Erfolg zu bringen. Alternativen zum ersten Platz sind nicht vorgesehen. Oliver Kahn beschreibt die Erfolgsphilosophie des FC Bayern München wie folgt: "Der Verein hat eine lange Tradition des Erfolgs. Und die Verantwortlichen reden nur vom maximal Erreichbaren. Es geht immer nur darum: ,Wie können wir Erster werden?' Alles andere wird überhaupt nicht diskutiert."

Zur kompromisslosen Spitzenleistung gehört nicht nur ein Fokus auf das maximal Machbare. Es ist ebenso wichtig, bisherige Wege zum Erfolg grundsätzlich zu hinterfragen, Neues zu tun und maximalen Einsatz aufzubringen, um erneut Bester zu werden.

Da Führungskräfte in Hochleistungsorganisationen wissen, wie Erfolg die Leistungsbereitschaft korrumpiert, analysieren sie tabulos ihre Stärken und Schwächen, Strategien und Verhaltensweisen. Und dies nicht nur nach erfolglosen Perioden, sondern insbesondere nach herausragenden Erfolgen.

Was bedeutet das für den einzelnen Höchstleister wie Oliver Kahn in einem solchen System? Jeder Erfolg muss wieder neu erarbeitet werden. Das ist anstrengend für den Einzelnen - was nicht verschwiegen wird, sondern unabdingbar Teil der Erfolgsphilosophie des FC Bayern ist. "Immer wieder, immer wieder wird mit einer gewissen Brutalität, im positiven Sinne, alles für den größtmöglichen Erfolg getan und nie lockergelassen. Wer sich ausruhen will, der darf nicht zum FC Bayern kommen. Das ist die Erfolgsphilosophie des Vereins, dass man sich nie zufriedengibt, nie Ruhe einkehren lässt. Das bildet schließlich und endlich die ,Philosophie der Nummer eins.'"

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Fotostrecke: Höchstleister Oliver Kahn