Skunk Works?

Was ist ...:

Von Michael Leitl
Heft 12/2006

Der Ausdruck "Skunk Works" entstand während des Zweiten Weltkrieg erfuhr das amerikanische Militär, dass die Deutschen ein neuartiges Kampfflugzeug entwickelt hatten - den Düsenjäger. Das amerikanische Verteidigungsministerium reagierte prompt und bat den Flugzeughersteller Lockheed Aircraft um Hilfe.

Autark: Spezialisten bilden eine eigenverantwortliche Gruppe, die wenig Kontakt nach außen hat
Corbis

Autark: Spezialisten bilden eine eigenverantwortliche Gruppe, die wenig Kontakt nach außen hat

Das Management beauftragte Clarence "Kelly" Johnson, den damaligen Starkonstrukteur, mit der Entwicklung. Der brach mit zahlreichen Firmenregeln, scharte ein paar Dutzend hoch qualifizierte Ingenieure um sich und entwickelte in einer Art Zirkuszelt vollkommen abgeschottet vom Rest des Unternehmens in nur 143 Tagen einen Prototyp.

Das Projekt war so geheim, dass die Mitarbeiter nicht einmal ihre Abteilung preisgeben durften - und so meldete sich der Ingenieur Irven Culver eines Tages mit dem Spruch "Skonk Works, inside man, Culver" am Telefon. "Skonk Works" hieß eine Fabrik in dem damals populären Comic "Li'l Abner", in der ein geheimnisvolles Gebräu aus Schuhen und Stinktieren produziert wurde. Lockheed nannte seine Entwicklungsabteilung fortan offiziell Skunk Works - aus rechtlichen Gründen durften sie das Wort "Skonk" nicht benutzen -, der Begriff heißt übersetzt "Stinktierwerk".

Die Innovationsmethode von Lockheed machte Schule. Vor allem Technologieunternehmen wie IBM Chart zeigen, Compaq und 3M setzten das Konzept bewusst ein - oder tolerierten zumindest die Existenz derartiger Projekte. Denn häufig entstehen Skunk Works im Unternehmen ohne Auftrag. Manchmal sind es einzelne Mitarbeiter oder kleine spezialisierte Teams, die nicht nur technologisch Spitze sind, sondern auch ein Gefühl für die Bedürfnisse des Marktes haben.

In diesem Fall, so eine Studie der Stockholm School of Entrepreneurship, deuten Skunk Works auf Management- und Organisationsprobleme hin. Denn zu viel Bürokratie und Hierarchie schade häufig der Entwicklung radikaler Innovationen.

Um die solchen Projekten eigene Energie zu nutzen, entstanden Mitte der 80er bis Ende der 90er Jahre unterschiedliche Organisationskonzepte wie die "Ambidextrous Organisation" der Organisations- und Managementprofessoren Charles O'Reilly und Michael Tushman. Auch Peter Drucker und Tom Peters schworen auf die Idee einer Art Schattenwirtschaft im Entwicklungsbereich.

All diese Ansätze bergen die Idee einer separaten Einheit, die eigenverantwortlich und autark arbeitet. Sie vermeidet die übliche Bürokratie, Informationen können schnell und effizient ausgetauscht und Experimente schnell verändert werden. Tushman empfiehlt Managern, "so eine unternehmerische Einheit physisch, kulturell und organisatorisch vom Rest des Unternehmens zu trennen".

Auch heute fördern innovative Firmen wie Google Chart zeigen die unternehmerische Ader ihrer Mitarbeiter. Die dürfen ein Fünftel ihrer Zeit eigenen Projekten frönen.

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