Teamwork

Kollektive Kreativität bei Pixar

Von Ed Catmull

Von Pixar stammen Blockbuster wie "Findet Nemo" oder der oscarprämierte Film "Wall-E". Die Kinoknüller des Trickfilmstudios Pixar sind nicht das Werk einzelner Genies, sondern das Ergebnis einer produktiven Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Lesen Sie im zweiten Teil, welche goldenen Regeln Pixar-Gründer Ed Catmull in seinem Unternehmen ausgibt.

Kreative an die Macht

Die kreative Verantwortung für einen Film muss bei der kreativen Führung liegen. So offensichtlich dies auch sein mag - zahlreiche Unternehmen der Filmbranche und wahrscheinlich auch viele andere halten sich nicht daran. Unserer Auffassung nach sind maximal zwei Personen für die kreative Vision eines Films zuständig, und diese Personen sitzen nicht im Vorstand oder in der Entwicklungsabteilung. Daher lautet unsere Philosophie: Wir beschäftigen kreative Leute, wir setzen auf sie, wir gewähren ihnen umfassende Freiheiten und Unterstützung, und wir bieten ihnen ein Umfeld, in dem sie mit aufrichtigem Feedback von allen Seiten rechnen können.

Nach "Toy Story 2" haben wir die Rolle unserer Entwicklungsabteilung neu definiert. Statt neue Filmideen zu präsentieren (was ja in den meisten Studios die Hauptaufgabe der Entwicklungsabteilung ist), bildet die Abteilung kleinere Teams, die den Regisseuren helfen sollen, die eigenen Ideen so zu "veredeln", dass John und unsere anderen Spitzenkräfte vom Erfolgspotenzial dieser Ideen überzeugt sind. Jedes Team besteht in der Regel aus einem Regisseur, einem Autor, diversen Künstlern und einigen Leuten, die am Storyboard mitwirken. Ziel der Entwicklungsabteilung ist es, Einzelpersonen zu finden, die erfolgreich zusammenarbeiten können.

In diesem frühen Stadium wäre es ungerecht, die Teams nach dem vorliegenden Material zu beurteilen, da es sich um Rohfassungen handelt. Es gibt noch viele Probleme und offene Fragen. Sie können aber sehr wohl beurteilen, ob die Chemie im Team stimmt und ob das Team Probleme löst und Fortschritte erzielt. Sowohl die Unternehmensleitung als auch die Entwicklungsabteilung müssen dafür sorgen, dass die Teams funktionieren.

Da es bei alledem in erster Linie auf die kreative Vision ankommt, bezeichnen wir uns als "filmmaker-led" (vom Filmemacher geleitet). Tatsächlich gibt es zwei Führungskräfte: den Regisseur und den Produzenten. Diese beiden verbindet eine enge Partnerschaft. Sie wollen nicht nur einen tollen Film machen, sondern müssen auch Fristen und Budgets einhalten und mit dem vorhandenen Personal auskommen (gute Künstler wissen solche Einschränkungen zu schätzen).

Während der Produktion überlassen wir die Entscheidungen den verantwortlichen Personen und verzichten darauf, Dinge zu hinterfragen oder bis ins Detail zu kontrollieren. Selbst wenn bei der Produktion Probleme auftreten, setzen wir alles daran, die führenden Köpfe zu unterstützen, ohne deren Autorität zu untergraben. Beispielsweise bieten wir dem Regisseur die Möglichkeit, sich von unseren "Kreativexperten" unter die Arme greifen zu lassen. (Diese Gruppe spielt eine wesentliche Rolle bei unserem charakteristischen Prozess, wonach beim Filmemachen die Meinungen aller Beteiligten zählen - ein wichtiger Aspekt, auf den ich gleich näher eingehen werde.) Reicht diese Beratung nicht aus, unterstützen wir die Produktion durch weitere Personen - zum Beispiel einen Autor oder Koregisseur -, die über wertvolle Fähigkeiten verfügen oder die die kreative Dynamik fördern.

Was muss ein Regisseur mitbringen, um in einem solchen Umfeld Führungsqualitäten zu beweisen? Selbstverständlich müssen unsere Regisseure bestens darüber Bescheid wissen, wie man eine Geschichte erzählt und in einen Film umwandelt. Zunächst brauchen sie eine allumfassende Vision, die jene unzähligen Ideen, die in einen Film einfließen, vereint - und sie müssen in der Lage sein, diese Vision in klare Anweisungen zu fassen, die dann von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Sie müssen dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter erfolgreich einbringen können, indem sie ihnen alle nötigen Informationen geben, ohne sie zu bevormunden. Jeder, der an der Entstehung eines Films mitwirkt, sollte selbst für vermeintlich nebensächliche Aufgaben die kreative Verantwortung tragen.

Fähige Regisseure verfügen nicht nur selbst über eine ausgeprägte Analysekompetenz, sondern nutzen auch die analytischen Fähigkeiten und die Lebenserfahrung ihrer Mitarbeiter. Sie können sehr gut zuhören, und sie versuchen, den Grundgedanken hinter einer Idee nachzuvollziehen. Sie wissen alle Beiträge zu schätzen - ganz gleich, woher sie stammen - und sie wählen die besten aus.

Eine Kultur der Gemeinschaft

Besonders wichtig - und hier unterscheiden wir uns von anderen Studios - ist die Art der gegenseitigen Unterstützung auf allen Ebenen. Jeder engagiert sich in hohem Maße dafür, dass seine Kollegen bestmögliche Arbeit leisten. Den Leitspruch "Alle für einen, einer für alle" hat jeder verinnerlicht. Bestes Beispiel dafür sind unsere Kreativexperten und unsere täglichen Besprechungen.

Die Kreativexperten

Mitglieder dieser Gruppe sind John und unsere acht Regisseure (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom und Brad Lewis). Haben Regisseur und Produzent das Gefühl, dass Hilfe von außen nötig wird, rufen sie die Gruppenmitglieder (einschließlich aller in Betracht kommenden Helfer) zusammen und geben ihnen Einblick in den aktuellen Stand der Produktion. Im Anschluss daran folgt eine lebhafte zweistündige Diskussion, mit dem Ziel, den Film besser zu machen. Für Egoismus ist da kein Platz. Niemand übt sich aus reiner Höflichkeit in verbaler Zurückhaltung. Das funktioniert so gut, weil alle Teilnehmer gelernt haben, einander zu vertrauen und zu respektieren. Sie wissen, dass es wesentlich besser ist, wenn Kollegen über Probleme informieren, solange diese sich noch beheben lassen, als die Publikumsreaktion abzuwarten. Denn dann ist es zu spät.

Die Problemlösungsfähigkeiten dieser Gruppe sind beeindruckend und regen zur Nachahmung an. Nach einer solchen Sitzung ist es Sache des Regisseurs und seines Teams, darüber zu entscheiden, welche Ratschläge sie annehmen. Es gibt keinerlei Verpflichtung, und die Expertengruppe ist nicht weisungsbefugt. Das Entscheidende dabei ist die Dynamik. Sie verschafft den Kreativexperten die nötigen Freiräume, um ihre Ansichten offen zu vertreten, und sie gewährt dem Regisseur die Freiheit, Unterstützung anzufordern und die Ratschläge zu berücksichtigen. Es hat eine Weile gedauert, bis wir das begriffen haben. Als wir versuchten, das Expertenmodell auf unseren technischen Bereich zu übertragen, mussten wir zunächst feststellen, dass es dort nicht funktioniert. Schließlich verstand ich, warum: Wir hatten diesen Gruppen ein gewisses Maß an Autorität eingeräumt. Als wir ihnen dann klarmachten, dass es ausschließlich um einen Meinungsaustausch unter Kollegen ging, entwickelte sich eine ganz andere Dynamik, und die Diskussionen waren wesentlich ergiebiger als zuvor.

Ihren Ursprung hat die Gruppe der Kreativexperten in "Toy Story". In einer kritischen Phase während der Produktion dieses Films entwickelte sich zwischen John, Andrew, Lee und Joe eine besondere Beziehung. Da sie einander vertrauten, konnten sie sich auch bei äußerst leidenschaftlich und hitzig geführten Diskussionen stets sicher sein, dass es um die Geschichte des Films und nicht um Persönliches ging. Mit der Zeit stießen weitere Personen aus dem Unternehmen und von außen zu dieser Gruppe hinzu, und so entwickelte sich die Expertengruppe zu dem, was sie heute ist: eine Gemeinschaft herausragender Filmemacher, die zusammenkommen, wenn sie auf gegenseitige Hilfe angewiesen sind.

Die täglichen Besprechungen

Das Prinzip der Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist ein wesentlicher Aspekt unserer Unternehmenskultur und beschränkt sich nicht auf Regisseure und Produzenten. Ein Beispiel dafür sind unsere täglichen Besprechungen ("Dailies"), durch die auf positive Art und Weise ein regelmäßiger Feedbackaustausch sichergestellt wird - nach dem Vorbild eines Verfahrens, das John bei Disney und Industrial Light & Magic (ILM), einer für Spezialeffekte zuständigen Tochterfirma von Lucasfilm, kennengelernt hat.

Bei Disney hatte sich nur eine kleine Gruppe von Führungskräften mit den Ergebnissen der täglichen Animationsarbeit beschäftigt. Dennis Muren, der legendäre VFX Supervisor von ILM, bezog sein komplettes Special-Effects-Team in diese Tätigkeit ein. (John, der nach seinem Ausstieg bei Disney meine Gruppe bei Lucasfilm verstärkte, nahm an den Besprechungen teil, als wir an den computeranimierten Effekten für "Das Geheimnis des verborgenen Tempels" arbeiteten.) Als wir Anfang der 90er das Animationsteam für "Toy Story" zusammenstellten, brachte John seine Erfahrungen aus seiner Zeit bei Disney und ILM in unsere täglichen Besprechungen ein. Die Mitarbeiter legen dem Animationsteam ihre unfertige Arbeit vor, und obwohl die Entscheidung letztlich beim Regisseur liegt, sind Beiträge aller Mitglieder erwünscht.

Dieses Verfahren hat mehrere Vorteile. Erstens: Haben die Leute ihre anfängliche Scheu vor der Präsentation unfertiger Arbeiten überwunden, sind sie nachher umso kreativer. Zweitens: Der Regisseur oder die kreativen Leiter können wichtige Aspekte im Beisein aller Crewmitglieder ansprechen. Drittens: Menschen lernen voneinander und inspirieren sich gegenseitig. Von einem kreativen Meisterwerk lassen sich alle anderen anstecken. Am Ende gibt es keine Überraschungen: Geschafft ist geschafft. Der dringende Wunsch der Mitarbeiter, dafür zu sorgen, dass die Arbeit wirklich gut ist, bevor sie sie anderen zeigen, führt wahrscheinlich dazu, dass das Endprodukt nicht den Vorstellungen des Regisseurs entspricht. Durch die täglichen Besprechungen werden derart verschwendete Stunden vermieden.

Pixars goldene Regeln

Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen dazu zu bringen, einander wie Kollegen zu behandeln, ist ebenso wichtig wie das kollegiale Verhalten innerhalb eines Bereichs. Ein Hindernis dabei sind die typischen "Klassenstrukturen" in Unternehmen. Offenbar gibt es immer eine Abteilung, die sich selbst für die wichtigste hält oder von anderen als Aushängeschild des Unternehmens angesehen wird. Hinzu kommen die unterschiedlichen Jargons und die räumliche Distanz zwischen den Büros. Wo Kreativität so wichtig ist wie im Filmgeschäft, stehen diese Hindernisse einer erfolgreichen Arbeit im Weg. Daher müssen wir alles tun, um sie zu beseitigen.

Walt Disney war sich dessen bewusst. Er war davon überzeugt, dass ein Unternehmen, das sich kontinuierlich verändert oder neu erfindet und Technologie mit Kunst vereint, magische Momente erzeugen kann. Viele blicken auf die Anfangstage von Disney zurück und sagen: "Seht euch die Künstler an!" Sie schenken seinen technologischen Neuerungen keine Beachtung. Doch Disney produzierte als Erster einen Zeichentrickfilm mit Sound, schuf den ersten Zeichentrickfilm in Farbe, kombinierte als Erster Animation mit Live-Action und setzte als Erster das Xerografieverfahren bei einem Animationsfilm ein. Wissenschaft und Technik haben ihn stets fasziniert.

Wir bei Pixar sind von diesem aufregenden Zusammenspiel von Kunst und Technik ebenso angetan und versuchen stets, in jeder Produktionsphase eine bessere Technik einzusetzen.

John hat einen Spruch geprägt, der diese Dynamik auf den Punkt bringt: "Technik inspiriert die Kunst, und Kunst fordert die Technik heraus." Für uns sind das nicht bloß Worte, sondern es ist eine Lebenseinstellung, die notwendig ist und weiter unterstützt werden muss. Zwar sind wir ein Unternehmen, das vom Leistungsgedanken geprägt ist, an dessen Spitze die Regisseure und Produzenten stehen und in dem die Talente nicht gleichmäßig verteilt sind, doch an folgende Grundsätze halten wir uns alle:

Jeder hat die Freiheit, mit allen anderen zu reden. Dieser Grundsatz soll vermitteln, dass die Hierarchie und die Kommunikationsstruktur in einem Unternehmen zwei verschiedene Dinge sind. Unabhängig von der Abteilung, der sie angehören, sollten alle Mitarbeiter die Gelegenheit haben, ein beliebiges Mitglied einer anderen Abteilung "ohne Einhaltung des Dienstwegs" anzusprechen, um ein Problem zu lösen. Das bedeutet auch: Manager sollten lernen, dass sie nicht immer als Erstes erfahren müssen, was in ihrem Revier passiert. Es ist in Ordnung, wenn sie bei einer Besprechung überrascht werden. Der Impuls, die Abläufe streng zu kontrollieren, ist angesichts der komplexen Natur des Filmemachens leicht nachvollziehbar; Probleme treten jedoch nahezu zwangsläufig dann auf, wenn niemand damit rechnet. Häufig ist die wirksamste Methode im Umgang mit Problemen, darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter die Probleme direkt untereinander lösen, ohne dass sie vorher um Erlaubnis fragen müssen.

Jeder kann eigene Ideen gefahrlos äußern. Wir legen innerhalb des Unternehmens regelmäßig unvollendete Arbeiten vor. Wer zu welcher Besprechung geht, wird von uns möglichst flexibel gehandhabt. So erreichen wir, dass niemand voreingenommen an die Beurteilung einer Arbeit herangeht und jeder im Unternehmen unabhängig von seinem Tätigkeitsfeld oder seiner Position einmal an der Reihe ist. Wir sind alle miteinander bestrebt, kritische Beiträge zu unterstützen. Daher fordern wir die Teilnehmer der Besprechungen dazu auf, den Leitern der Krea-tivabteilung per E-Mail unter Angabe von Gründen mitzuteilen, was ihnen gefallen hat und was nicht.

Wir müssen bei den Innovationen, die an Hochschulen entwickelt werden, am Ball bleiben. Wir fordern unsere Technikexperten ausdrücklich auf, ihre Forschungsergebnisse zu veröffentlichen und an Branchenkonferenzen teilzunehmen. Durch die Veröffentlichung werden zwar Ideen preisgegeben, doch so bleiben wir in engem Austausch mit den Hochschulen. Dieser Kontakt ist weitaus mehr wert als die Ideen, die wir veröffentlichen. Wir sind so in der Lage, hochtalentierte Absolventen anzuwerben und die im gesamten Unternehmen tief verwurzelte Überzeugung zu verstärken, dass Menschen wichtiger sind als Ideen.

Zudem versuchen wir, die Grenzen zwischen einzelnen Bereichen noch anders aufzubrechen. Unter anderem bieten wir im Rahmen der "Pixar University" eine Reihe interner Weiterbildungen an. Zweck der Pixar University ist es, Mitarbeiter mithilfe fachspezifischer und bereichsübergreifender Schulungen bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Darüber hinaus bieten wir viele optionale Kurse an - von denen ich zahlreiche selbst belegt habe -, in denen Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen die Gelegenheit haben, miteinander zu arbeiten und die Tätigkeit der anderen schätzen zu lernen. Einige Kurse (Drehbuchschreiben, Zeichnen und Modellieren) haben unmittelbar mit unserem Geschäft zu tun, andere (wie Pilates und Yoga) nicht. Am Modellierkurs nehmen sowohl Anfänger als auch Spitzenleute teil, die ihre gestalterischen Fertigkeiten perfektionieren möchten. Dank Pixar University können wir uns noch stärker mit unserer Einstellung "Wir lernen ständig hinzu, und gemeinsam lernen macht Spaß" identifizieren.

Auch unser Gebäude ist - nach den Vorstellungen von Steve Jobs - so gestaltet, dass die Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen mühelos zusammenarbeiten können. Die meisten anderen Gebäude sind so konzipiert, dass jede Abteilung ihren eigenen Bereich hat. Bei uns hingegen laufen sich immer wieder Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen über den Weg. Den Mittelpunkt des Gebäudes bildet ein geräumiges Atrium mit Cafeteria, Besprechungsräumen, Toiletten und Briefkästen. Es gibt also gute Gründe, diesen Bereich während eines Arbeitstags mehrmals aufzusuchen. Der Wert solcher Zufallsbegegnungen lässt sich nur schwer beschreiben.

Die Zukunft sichern

Der Aufstieg und Fall einiger Computerfirmen hat mich im Laufe meiner Berufstätigkeit sehr beschäftigt. Viele Unternehmen verfügten über ein fantastisches Team, das großartige Produkte geschaffen hat. Sie hatten die besten Techniker, sie waren den Wünschen der Kunden gegenüber aufgeschlossen, sie hatten Zugang zu den neuesten Technologien, und sie hatten ein erfahrenes Management. Trotzdem trafen diese Unternehmen just in ihrer Blütezeit unbegreifliche Fehlentscheidungen und verschwanden daraufhin in der Versenkung. Wie kommt es, dass wirklich intelligente Leute in entscheidenden Momenten so danebenliegen? Mehr als einmal habe ich mich gefragt: "Sollten wir jemals so erfolgreich sein, sind wir dann auch genauso blind?"

Diese Art der Selbstbeobachtung war vielen Mitarbeitern, die ich persönlich kannte, fremd. Als Pixar eigenständig wurde, habe ich mir geschworen, dass wir es anders machen. Ich stellte fest, dass es für ein Unternehmen äußerst schwierig ist, sich selbst zu analysieren. Es ist eine unangenehme Angelegenheit, und es fällt schwer, objektiv zu bleiben. Gegen die Selbstzufriedenheit anzukämpfen und Probleme aufzudecken, wenn das Unternehmen gerade erfolgreich ist, sind zwei der größten Herausforderungen, denen sich ein Management stellen muss. Klare Werte, ständige Kommunikation, routinemäßige Nachbetrachtungen und das regelmäßige Einbeziehen von Außenstehenden, die den Status quo hinterfragen - all das reicht nicht aus. Ebenso wichtig ist eine starke Führung, die sicherstellt, dass die Umsetzung der Werte kein leeres Versprechen bleibt, dass aktiv kommuniziert wird, die Prozesse eingehalten und die Feststellungen und Vorschläge neuer Mitarbeiter nicht reflexartig abgewertet werden. Dabei gehen wir wie folgt vor:

Rückschau

Unsere erste Rückschau am Ende von "Das große Krabbeln" war erfolgreich. Die Nachbetrachtungen der nächsten Filme fielen jedoch unterschiedlich aus. Also überlegte ich, wie man aus dieser Methode mehr herausholen könnte. So stellte ich fest, dass sich die Mitarbeiter nur ungern mit solchen rückwärts gewandten Analysen beschäftigen, obwohl sie recht aufschlussreich sind. Führungskräfte nutzen die Rückschau naturgemäß dazu, die Mitglieder ihres Teams zu loben. Im Allgemeinen reden die Beteiligten lieber über die positiven Seiten als über das Negative. Und wer jahrelange Arbeit in einen Film investiert hat, möchte sich einfach nur dem nächsten Projekt widmen. Mitarbeiter, die auf sich allein gestellt sind, werden sich dem System verweigern, um Unannehmlichkeiten aus dem Weg zu gehen.

Solche Probleme lassen sich mit einfachen Methoden lösen. Zum Beispiel, indem man die Rückschau immer wieder anders gestaltet. Im Grunde genommen ist jede Rückschau gleichbedeutend mit einer Lektion, also wiederholen sich die Lektionen, wenn immer nach dem gleichen Schema vorgegangen wird. Wiederholungen sind jedoch unproduktiv. Eine andere Methode besteht darin, dass die Gruppe fünf Dinge aufzählt, die sie wiederholen würde, und fünf Dinge, die sie nicht noch einmal tun möchte. Durch die Ausgewogenheit zwischen positiven und negativen Aspekten entsteht ein angenehmeres Arbeitsklima. In jedem Fall sollte die Nachbetrachtung mit Informationen gespickt sein. Da wir ein kreatives Unternehmen sind, meinen Mitarbeiter häufig, dass vieles von dem, was wir tun, nicht gemessen oder analysiert werden kann. Eine Fehleinschätzung. Viele Aktivitäten und Leistungen innerhalb unserer Abläufe sind messbar. Unter anderem halten wir fest, wie schnell etwas erledigt wird, wie oft etwas überarbeitet werden muss und ob eine Arbeit wirklich abgeschlossen war, als sie an eine andere Abteilung übertragen wurde. Daten sind neutral. Sie sind fördern Diskussionen und regen an, persönliche Einschätzungen zu hinterfragen.

Frisches Blut

Erfolgreiche Unternehmen stehen vor zwei Herausforderungen, wenn sie neue Mitarbeiter einstellen, die die Dinge aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Eine Herausforderung ist das bekannte "Not-Invented-here-Syndrom", die Nichtbeachtung bereits existierenden Wissens. Die andere - das "Awe-of-the-Institution-Syndrom" (eine Ehrfurcht vor dem System, mit der junge Mitarbeiter, die neu sind, oft zu kämpfen haben) - wird häufig übersehen.

Da wir einen offenen Umgang miteinander pflegen, ist die erste Herausforderung für uns Gott sei Dank kein Problem. Durch unsere Aufgeschlossenheit gegenüber Veränderungen erleichtern wir aber auch neuen Mitarbeitern den Einstieg und nehmen ihnen so die Angst. Viele Neuzugänge, die großen Einfluss auf unsere Entwicklung haben sollten (weil sie tolle Ideen hatten und weitere wertvolle Mitarbeiter gewinnen konnten), wurden sofort akzeptiert. Unter ihnen finden sich so herausragende Persönlichkeiten wie Brad Bird, der bei "Die Unglaublichen" und "Ratatouille" Regie führte, Jim Morris, jahrelang Chef von Industrial Light & Magic, bevor er bei Pixar einstieg und sich als Produzent von "Wall-E" und als Executive Vice President of Production einen Namen machte, sowie Richard Hollander, ehemals beim Special-Effects-Studio Rhythm & Hues in leitender Position tätig und heute bei Pixar für die Verbesserung der Produktionsprozesse verantwortlich.

Schwieriger ist es hingegen, junge neue Mitarbeiter zu ermutigen, offen ihre Meinung zu äußern. Um dieses Problem in den Griff zu bekommen, halte ich bei jeder Orientierungssitzung für neue Mitarbeiter eine kurze Rede, in der ich auf die Fehler der Vergangenheit und auf die daraus gewonnenen Erkenntnisse eingehe. Ich möchte den neuen Mitarbeitern klarmachen, dass wir beileibe nicht alles wissen und dass jeder aufgefordert ist, Dinge zu hinterfragen, von denen er nicht überzeugt ist. Wir möchten nicht den Eindruck vermitteln, dass alles, was wir tun, richtig ist, nur weil wir so erfolgreich sind.

Fazit

20 Jahre lang ließ mich der Traum, den ersten computeranimierten Spielfilm zu produzieren, nicht los. Als dieser Traum mit der Fertigstellung von "Toy Story" in Erfüllung ging, fühlte ich mich, offen gestanden, ein wenig verloren. Doch dann wurde mir klar, was eigentlich das Spannendste an meiner Arbeit war: dass ich dieses einzigartige Umfeld, das die Produktion dieses Films möglich gemacht hatte, mitgestaltet habe. Mein neues Ziel bestand darin, zusammen mit John ein Studio aufzubauen, das sich durch Detailversessenheit, Hartnäckigkeit und die Bereitschaft, nach unangenehmen Wahrheiten zu suchen, auszeichnet. Diese Wahrheiten sind die Voraussetzung für das Zusammenwirken jener Kräfte, aus denen etwas Magisches entsteht. In den beiden Jahren nach der Fusion von Pixar und Disney hatten wir das Glück, dieses Ziel auf die Neubelebung der Disney-Zeichentrickstudios zu übertragen.

Mitzuerleben, wie die Grundsätze und Methoden von Pixar auch bei Disney funktionierten, war eine großartige Erfahrung. Ob John und ich unsere Ziele erreicht haben, wird sich jedoch erst zeigen, wenn Pixar und Disney auch dann noch Animationsfilme machen, die die Menschen in aller Welt bewegen, wenn wir beide und unsere Freunde, die Pixar mit uns gegründet und aufgebaut haben, schon längst nicht mehr da sind.

Kollektive Kreativität bei Pixar Teil 1

Bilderstrecke: Kinoknüller aus den Trickfilmstudios