Isomorphismus?

Was ist ...:

Von Cornelia Hegele-Raih
Heft 8/2006

Und werden letztlich nicht sogar die Unternehmen selbst einander immer ähnlicher, indem sie Praktiken einsetzen, die als die besten gelten? Stellen wir also einmal die Gretchenfrage: Verschwinden zunehmend die Unterschiede - oder nimmt die Vielfalt in Wirklichkeit zu?

Schaut man sich die empirischen Ergebnisse einer in der Management- und Organisationstheorie sowie Soziologie international zunehmend einflussreichen Forschungsrichtung an, der so genannten Neoinstitutionalistischen Theorie (siehe www.neo institutionalismus.de), wird die Gleichförmigkeit immer größer. Wissenschaftler konnten zeigen, dass sich Organisationen unter dem Druck tatsächlicher oder vermeintlicher Anforderungen von außen, die aus ähnlichen Umweltbedingungen resultieren, einander zunehmend angleichen.

Dieses Phänomen wird Isomorphismus genannt. Dabei verläuft der Prozess der Angleichung mehr oder weniger unbewusst und (un)freiwillig. Die entscheidende Rolle in diesem Prozess spielt das "institutionelle Umfeld" einer Organisation. Gemeint sind damit mehr oder weniger bewusste und explizite Normen, Regeln und Schemata, eben Institutionen, die jeder von uns in seinem Kopf herumträgt oder die sich in Form von Gesetzen und Berufsstandards in der Gesellschaft manifestieren.

Per se ist Isomorphismus nichts Schlechtes. Anders als die meisten anderen Managementtheorien geht die neoinstitutionalistische Theorie davon aus, dass es für Unternehmen in der Regel vernünftiger ist, der breiten Masse zu folgen. Viele Manager überschätzen die Chancen, bestehende Institutionen zu überwinden bei Weitem. Sie sollten sich lieber das Motto zu Eigen machen: besser gut abgekupfert als schlecht erfunden.

Nachdem für die Isomorphie zahlreiche Belege gefunden worden waren, wandten sich die neoinstitutionalistischen Forscher zunehmend der Frage zu, warum es nach wie vor zu Variationen oder institutionellen Umbrüchen, mit anderen Worten zu Innovationen kommen kann.

Die US-Forscher Andrew B. Hargadon und Yellowlees Douglas untersuchten beispielsweise die historischen Umstände der Erfindungen von Thomas Edison. ("When Innovations Meet Institutions: Edison and the Design of the Electric Light", in: Administrative Science Quarterly, September 2001, Seite 476 - 501). Edison gilt zu Unrecht als Erfinder der Glühbirne. Schon vier Jahrzehnte vor seinem Durchbruch, nämlich 1838, gab es erste Ansätze, langlebigere Glühbirnen zu entwickeln. Auch ein Großteil der weiteren Edison zugeschriebenen Innovationen ging übrigens auf das Konto anderer, insbesondere das seiner Ingenieure.

Auch war es nicht so, dass sich die elektrische Beleuchtung durchgesetzt hätte, weil sie technisch überlegen schien. Selbst renommierte Wissenschaftler äußerten starke Zweifel. Sicherheit war auch nicht das schlagende Argument. Zwar barg das damals vorherrschende Gaslicht eine erhebliche Explosionsgefahr. Doch überirdische elektrische Leitungen galten insbesondere bei Sturm und Blitzeinschlag als große Gefahr. Das Problem war im Grunde: Die mächtigen Gasgesellschaften, die bestehende Infrastruktur sowie die Gebrauchsgewohnheiten der Kunden bildeten ein geschlossenes institutionelles System.

Der große Erfolg Edisons war nach Hargadon und Douglas weniger auf seinen Erfindergeist zurückzuführen als darauf, dass es ihm gelungen war, aus den vorhandenen Komponenten ein System zu entwickeln, das rasch Akzeptanz gewann und ein Modell für Weiterentwicklungen lieferte. Mit anderen Worten: Edison verstand es, das institutionelle System gleichzeitig für sich zu nutzen und zu überwinden. Wie war ihm dies gelungen?

Ein wichtiger Punkt war, dass Edison stark an Vorhandenes und Vertrautes anknüpfte. Er ließ etwa das elektrische Licht zunächst ähnlich schummrig leuchten wie die alten Gaslampen, auch wenn technisch eine höhere Leuchtstärke möglich gewesen wäre, und er nutzte, so weit möglich, die bestehende Infrastruktur.

Bei einer seiner anderen Erfindungen, dem Phonografen, blieb Edison dagegen zu sehr dem Alten verhaftet, den Erfolg der Technik heimsten andere ein. Edison glaubte, dass der Phonograf in erster Linie dazu dienen könnte, Stenografen zu ersetzen; dass man damit Musik abspielen oder aufnehmen könnte, war eine Anwendungsmöglichkeit, die für ihn erst an vierter Stelle rangierte. Entsprechend weigerte er sich, die zur Weiterentwicklung der Technik notwendigen Kooperationen einzugehen, und scheiterte.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse für das Innovationsmanagement ist also letztlich ebenso banal wie komplex: Neues ist nur in den Kategorien des Bekannten fassbar. Was außerhalb dessen liegt, wird schlichtweg nicht verstanden oder wahrgenommen.

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