Erfolg

Die Macht von Geschichten

Von Peter Guber

Gute Geschichten berühren und fesseln die Menschen. Sie können bewirken, was mit nüchternen Informationen und nackten Zahlen allein nicht gelingt. So lernen Sie, Ihre Zuhörer zu begeistern und mit Ihrer Rede zu überzeugen.

In meinem Beruf geht es darum, packende Geschichten zu erzählen. Für mich als Filmproduzent ist es entscheidend, zu verstehen, weshalb eine Geschichte das Publikum berührt und zum Kassenknüller wird, während eine andere die Zuschauer kaltlässt.

Ich hatte das Glück, mit einigen der talentiertesten Geschichtenerzähler der Welt zusammenarbeiten zu dürfen - mit begabten Regisseuren, Schriftstellern, Drehbuchautoren, Schauspielern und anderen an der Filmproduktion Beteiligten. Von ihnen habe ich eine Menge darüber gelernt, was eine gute Geschichte ausmacht. Damit keine Missverständnisse aufkommen: Ein Kassenknüller lässt sich natürlich nicht planen, und auch ich habe meinen Teil an Flops zu verantworten. Doch durch meine Erfahrung habe ich zumindest eine klare Vorstellung davon gewonnen, welche zentralen Elemente eine Geschichte aufweisen muss und wie man sie wirkungsvoll in Szene setzt.

Die Macht des Geschichtenerzählens ist außerdem wesentlicher Bestandteil meiner Arbeit als Manager und Unternehmer. Mit den Jahren habe ich gelernt, dass die Fähigkeit, die eigene Geschichte oder die des Unternehmens überzeugend vermitteln zu können, in fast jeder Phase der Unternehmensführung wichtig ist. Das gilt für die gesamte unternehmerische Nahrungskette: Ein toller Verkäufer versteht es, eine Geschichte zu erzählen, in der das Produkt der Held ist. Ein erfolgreicher Manager kann sein Team zu Höchstleistungen anspornen mit einer Geschichte, die verdeutlicht, dass es für zeitweilige Opfer langfristig belohnt wird. Ein effektiver CEO, der Investoren und Partner gewinnen, ehrgeizige Ziele setzen und seine Mitarbeiter motivieren will, erzählt eine anrührende Geschichte, um die Mission des Unternehmens zu umschreiben.

Gelegentlich gelingt es mithilfe einer kunstvoll erzählten Geschichte sogar, in einer scheinbar aussichtslosen Situation ganz überraschend eine triumphale Wende herbeizuführen.

Mitte der 80er Jahre produzierte ich bei PolyGram eine Fernsehserie namens "Oceanquest". Die Serie führte erfahrene Taucher und Wissenschaftler um die ganze Welt - von der Antarktis über Baja California bis nach Mikronesien -, wo ihre Abenteuer im Wasser gefilmt wurden. Mit dabei war auch die ehemalige Miss Universum, Shawn Weatherly, die als Novizin stellvertretend für die Zuschauer zu Hause engagiert worden war.

Einer der geplanten Teile, die für den Erfolg der Serie als entscheidend galten, drehte sich um die Erkundung der verbotenen Gewässer im Hafen von Havanna, wohin Galeonen und Piratenschiffe seit dem 16. Jahrhundert Schätze transportiert hatten. Es gab da nur ein Problem: Weder der US-Regierung noch dem kommunistischen Regime von Fidel Castro war daran gelegen, dass ein amerikanisches Team dort einen Film drehte.

Nachdem wir beteuert hatten, unsere Mission habe rein wissenschaftliche und friedliche Zwecke, erhielten wir schließlich mit Unterstützung der ehemaligen Außenminister Henry Kissinger und Alexander Haig die Genehmigung des US-Außenministeriums. Als noch schwieriger erwies es sich allerdings, von der kubanischen Regierung grünes Licht für die Unterwasseraufnahmen zu bekommen. Wir spekulierten darauf, dass wir die Genehmigung früher oder später bekommen würden, und reisten nach Kuba. Dort stellten wir in der Marina Hemingway unser Equipment auf, und während wir auf Nachricht von der kubanischen Regierung warteten, machten wir an verschiedenen Orten einige Überwasseraufnahmen. Die Kosten, die das Projekt schon verursacht hatte und die sich womöglich nie wieder hereinholen ließen, gingen in die Millionen.

Schließlich tauchte ein Beamter auf, der uns eine überraschende Nachricht überbrachte: Fidel Castro höchstpersönlich war an unserem Projekt interessiert und würde dem Hafen einen Besuch abstatten. (Wie wir erfuhren, war Castro Umweltschützer und begeisterter Gerätetaucher.) Wir fragten den Beamten, ob wir Castro bei diesem Besuch um die Drehgenehmigung für den Hafen bitten dürften. Der Beamte zuckte mit den Schultern. "El Presidente wird nur für zehn Minuten hier sein", entgegnete er. "Aber Sie dürfen ihm natürlich Ihre Geschichte erzählen. Vergessen Sie nur nicht: keine Autogramme und keine Geschenke."

Natürlich hatten wir der Vertretung der kubanischen Regierung in Washington bereits alle möglichen Informationen über unser Projekt zur Verfügung gestellt. Doch das waren leb- und seelenlose Daten ohne Dramatik. Kein Wunder, dass unsere Bitte mit einem einfachen Nein abgelehnt worden war. Ich war fest entschlossen, nicht noch einmal denselben Fehler zu machen.

Schließlich traf Castro (oder "Cool Breeze", wie wir ihn insgeheim getauft hatten) mit seiner Entourage im Schlepptau ein. Um ihm einen lebendigen Eindruck zu verschaffen, hatten wir unsere komplexesten Gerätschaften an Deck unseres Hauptschiffes arrangiert: Unterwasserfahrzeuge, Tauchanzüge, Hightech-Kameras. "Cool Breeze" zeigte sich angemessen beeindruckt. Die freundliche Begrüßung durch Shawn Weatherly, die nach den Filmaufnahmen des Tages noch ihren Badeanzug trug, schien es ihm jedoch am meisten angetan zu haben.

Nachdem das Eis gebrochen war, schilderte ich die Geschichte des Hafens von Havanna, der über Jahrhunderte ein zentraler Schauplatz von Welthandelsgeschäften, Diplomatie, Intrigen und Krieg gewesen war. Für die ersten Forschungsreisenden der Neuen Welt war das wichtigste Motiv die Schatzsuche gewesen. Als Mittelpunkt des spanischen Handelsimperiums und als strategisch wichtiges "Tor zum Golf von Mexiko" spielte Havanna bei der Suche nach Kostbarkeiten eine zentrale Rolle.

Der Hafen war das Verschiffungszentrum, über das das Gold des amerikanischen Kontinents seinen Weg zum spanischen Königshof nahm. Piraten, Freibeuter, Spione und rivalisierende imperialistische Streitkräfte - darunter die Königliche Marine Großbritanniens - waren hier regelmäßig unterwegs, um nach Beutegut zu suchen, militärische und wirtschaftliche Geheimnisse auszukundschaften und um Einfluss zu wetteifern. Ich erklärte, wie wir die faszinierende Geschichte Kubas unter Einsatz modernster Technologie den Fernsehzuschauern auf der ganzen Welt näherbringen würden.

Während ich dies sagte, beobachtete ich, wie Castro an den Geräten herumspielte und meinen Ausführungen über die Vergangenheit des Hafens mit wachsendem Interesse zuhörte. Schließlich widersetzte ich mich der Vorschrift des Beamten und überreichte dem kubanischen Machthaber einen gigantischen Zahn (18 Zentimeter lang, 13 Zentimeter breit) von einem Megalodon, einem prähistorischen Hai, der einst die Gewässer Havannas unsicher gemacht hatte.

Wie endete die Angelegenheit? Castros Besuch bei unserer Filmcrew dauerte vier Stunden, und Castro erlaubte uns, überall im Hafen zu filmen, wo wir wollten. So konnten wir einige Stunden fesselnder Bilder für das Fernsehen einfangen. Meine spontan erzählte Geschichte der bewegten Vergangenheit Havannas hatte zum Erfolg geführt. "Die Meere gehören der gesamten Menschheit", hatte ich Castro erklärt, "und dasselbe gilt für die Geschichte. Sie sind der Verwalter von Havannas Geschichte, und es liegt an Ihnen, diese mit der Welt zu teilen."

Diese Erfahrung hat mich - nicht zum ersten und sicherlich auch nicht zum letzten Mal - dazu angeregt, einige grundlegende Wahrheiten zusammenzutragen, Wahrheiten über die Art und Weise, wie Menschen durch die Erzählung von Geschichten dazu motiviert werden können, zur Verwirklichung Ihrer Ziele und letztlich zum geschäftlichen Erfolg beizutragen. Eine Geschichte kann natürlich in den unterschiedlichsten Formen erzählt werden, etwa ganz altmodisch als gedruckter Text oder aber als Spielfilm, gespickt mit digitalen Spezialeffekten.

In diesem Beitrag beschränke ich mich im Wesentlichen auf Geschichten wie jene, die ich Castro erzählte: mündliche Erzählungen einer einzelnen Person, die mindestens einem Zuhörer gegenübersteht. Ob es sich bei den Zuhörern um eine Handvoll Kollegen oder Kunden beim Mittagessen oder um 10.000 Tagungsteilnehmer handelt, die einer offiziellen Ansprache lauschen, spielt im Grunde keine Rolle, denn die Geheimnisse einer tollen Geschichte sind jeweils dieselben.

Führungskräfte als Geschichtenerzähler

Im Rahmen meiner beständigen Erforschung dieser Geheimnisse gelang es mir kürzlich, eine bunt gemischte Gruppe von Führungskräften und Experten im Geschichtenerzählen aus den Bereichen Wirtschaft, Bildung und Unterhaltung dazu zu überreden, ihre Erkenntnisse über das Geschichtenerzählen bei einem Essen auszutauschen. An einem schönen Frühlingsabend trafen wir uns in meinem Haus in Los Angeles.

Bei einem Festmahl, das auf einem großen, niedrigen Tisch angerichtet war, unter uns die glitzernden Lichter der Stadt auf den Hügeln, badeten wir in einem Wasserfall von Ideen. Nicht nur der Wein floss reichlich, sondern auch die Witze, Anekdoten und Beobachtungen, die sich aus der versammelten Lebenserfahrung von mehreren Jahrzehnten ergaben. Und so verschieden der Hintergrund eines jeden von uns auch war, wir kamen immer wieder auf ein ganz bestimmtes Thema zurück: die zentrale Bedeutung der Wahrhaftigkeit als Attribut sowohl einer eindrucksvollen Geschichte als auch eines wirkungsvollen Geschichtenerzählers.

Bevor ich weiter ins Detail gehe, möchte ich gern mit den falschen Vorstellungen so mancher Geschäftsleute über das Geschichtenerzählen aufräumen.

Erstens denken viele, dass es ausschließlich um Unterhaltung geht. Doch das Erzählen einer Geschichte, die die Zuhörer nicht nur erfreuen, sondern die darüber hinaus auch Einsichten vermitteln und Orientierung geben soll, zieht sich als Konstante durch die Kultur der Menschheit. Das können wir Tausende von Jahren bis zu den Tagen der Schamanen am Stammesfeuer zurückverfolgen. Die Aufgabe des Schamanen war es, die mündlich überlieferte Geschichte des Stammes aufzuzeichnen. In den Geschichten über die großen Helden, über ihre Triumphe und Tragödien, verschlüsselte der Schamane die Überzeugungen, Werte und Regeln der Gemeinschaft. In die Geschichten waren Lektionen eingeflochten, die notwendig waren, um das Überleben der Gemeinschaft zu sichern: "Wir gehen nicht mehr im großen Wald jagen - nicht seit jenem schrecklichen Tag, als drei unserer tapfersten Männer von unbekannten Bestien getötet wurden. Und das geschah so ..."

Heute noch hat das Geschichtenerzählen eine ähnliche Funktion. Es ist ein ungemein wirkungsvolles Hilfsmittel, mit dem sich erstaunliche Resultate erzielen lassen. Für eine Führungskraft ist das Geschichtenerzählen handlungsorientiert, also ein Mittel, um Träume in Ziele und anschließend in konkrete Ergebnisse zu verwandeln.

Zweitens sind viele der Ansicht, dass das Erzählen von Geschichten gewissermaßen im Widerspruch zu der Forderung nach Authentizität steht. Nach dieser Einschätzung ist ein großer Geschichtenerzähler jemand, der Seemannsgarn spinnt, das zwar amüsant ist, jedoch mit der Wahrheit nichts zu tun hat. Diese Vorstellung wird durch das Image von Hollywood als "Tinseltown" ("Glitzerstadt") noch bekräftigt - "Tinseltown" als eine Welt der Fantasie, in der alles möglich ist, in der wir der Wirklichkeit entfliehen können oder sogar in diesem Sinne manipuliert werden. Doch kunstvolles Geschichtenerzählen steht nicht im Widerspruch zur Wahrheit. In der Wirtschaft und auch anderswo beruht wirkungsvolles Erzählen stets auf der Integrität der Geschichte und des Erzählers. Aus diesem Grund stand bei unserem kleinen Symposium die Wahrheit als Prüfstein einer guten Geschichte so sehr im Vordergrund.

Aus den Lehren und Ideen, die bei unserem Konklave zusammengekommen sind, habe ich vier Arten von Wahrheit herausgefiltert, die eine wirkungsvolle Geschichte ausmachen.

1. Wahrheit: Die Authentizität des Erzählers

Wie bereits erwähnt, ist Authentizität für einen Geschichtenerzähler eine äußerst wichtige Eigenschaft. Er und seine Geschichte müssen zusammenpassen. Was er sagt, was er tut und welche Mittel er einbringt, all dies muss miteinander in Einklang stehen. Der meisterliche Schamane der heutigen Zeit kennt seine tief verwurzelten Wertvorstellungen und bringt sie in seiner Geschichte ehrlich und aufrichtig zum Ausdruck.

Jim Sinegal, Mitbegründer und CEO des US-Handelsunternehmens Costco Wholesale , erzählt eine Anekdote aus dem Geschäftsalltag, bei der die Werte offenbar werden, die er zusammen mit anderen in seinem Unternehmen verankert hat. Gern und oft berichtet er, dass Costco im Jahr 1996 mit Calvin-Klein-Jeans zum Preis von 29,99 Dollar ein gutes Geschäft machte. Als ein schlauer Einkäufer eine neue Lieferung von Jeans zu günstigeren Konditionen bekam, musste der Preis auf 22,99 Dollar gesenkt werden, denn die Unternehmensrichtlinien sahen eine strenge Obergrenze für die Handelsspanne vor. Costco hätte am ursprünglichen Preis festhalten und die zusätzlichen sieben Dollar direkt in die eigene Tasche stecken können. Doch Sinegal bestand darauf, die Ersparnis an die Kunden weiterzugeben, denn für ihn war die Ausrichtung des Unternehmens auf den Wert, den der Kunde erhält, entscheidend für den Erfolg.

Diese Geschichte erzählt man sich noch heute auf den Fluren von Costco. Sie vermittelt auf anschauliche Weise, für welche Werte das Unternehmen steht. Diese Botschaft kommt unter anderem deswegen bei den Adressaten an, weil sie der Persönlichkeit des Urhebers entspricht. Sinegal nimmt seine Anrufe selbst entgegen, bezieht ein Jahresgehalt von lediglich 350.000 Dollar (ein Bruchteil dessen, was die CEOs in den meisten großen Konzernen verdienen) und hat einen Arbeitsvertrag unterschrieben, der nicht mehr als eine Seite lang ist. All das bedeutet weniger Kosten - die Ersparnis wird an die Kunden weitergereicht.

Bei dem von mir veranstalteten Abendessen zum Thema Geschichtenerzählen formulierte Ron Bass, Drehbuchautor und Oscar-Preisträger, diesen Grundsatz mit einer Parallele zur Politik: "Wenn ich eine Geschichte vorstelle, dann muss ich mich, also meine Persönlichkeit, gut verkaufen. Dasselbe gilt für jede Führungspersönlichkeit, ob in der Wirtschaft oder in einem beliebigen anderen Bereich. Nehmen wir zum Beispiel Barack Obama. Bei ihm geht es ausschließlich darum, wer er ist. Und alles an ihm gehört dazu, einschließlich seiner physischen Präsenz: der Blickkontakt, die Hand auf der Schulter, der Klang seiner Stimme."

Sich selbst treu zu bleiben heißt auch, Gefühle zu zeigen und mitzuteilen. Den meisten großen Geschichtenerzählern ist es ein besonderes Anliegen, dass die Zuhörer nachempfinden können, was sie selbst fühlen, und eine wirkungsvolle Erzählung soll genau das erreichen. Auf diese Weise wird die Information mit der Erfahrung verknüpft und zu etwas Unvergesslichem.

Doch Gefühle zu teilen ist nicht einfach. Teri Schwartz, Leiterin der Film- und Fernsehschule der Loyola Marymount University (LMU), merkte dazu an: "Hier ist die Großzügigkeit des Erzählers gefragt." Warum? Weil es oft erfordert, sich verwundbar zu zeigen, und das bedeutet für viele Führungskräfte, Manager, Verkäufer und Unternehmer eine echte Herausforderung. Doch ein Geschichtenerzähler, der bereitwillig Sorgen, Ängste und Unzulänglichkeiten eingesteht, bietet dem Publikum die Möglichkeit, sich mit ihm zu identifizieren. Dadurch gelangen die Zuhörer auf eine neue Ebene von Verständnis und werden letztlich zum Handeln angespornt.

Als ich Fidel Castro die Geschichte des Hafens von Havanna erzählte - an Deck eines Schiffes voll mit kostspieligen Geräten, die wir im Prinzip nur auf Verdacht und im Glauben daran mitgebracht hatten, dass ich das Vertrauen des Máximo Líder Kubas gewinnen würde -, war das Risiko hoch und das Ergebnis ungewiss.

Dies ist die Schwierigkeit für den Geschichtenerzähler in der Wirtschaft: Er muss zum Herzen der Zuhörer vordringen und ihre Emotionen ansprechen, selbst wenn ihr Verstand mit der Verarbeitung der Informationen beschäftigt ist, die er übermitteln möchte. Unser Verstand ist relativ aufgeschlossen, doch unser Herz beschützen wir mit besonderem Eifer, da wir wissen, wie heftig es uns bewegen kann. Das heißt also, dass Sie zwar auch den Verstand Ihrer Zuhörer im Visier haben, dass jedoch die Herzen den Mittelpunkt bilden sollten. Um die Herzen seiner Zuhörer zu erreichen, muss der visionäre Manager auch sein eigenes Herz offenbaren, während er seine Geschichte darlegt.

2. Wahrheit: Ehrlichkeit gegenüber den Zuhörern

Stets gibt es zwischen einem Erzähler und seinem Publikum eine unausgesprochene Abmachung. Sie enthält das Versprechen, dass die beim Zuhörer geweckten Erwartungen erfüllt werden. Die Zuhörer schenken dem Geschichtenerzähler ihre Zeit und gehen davon aus, dass er sie sinnvoll nutzt. Für die meisten Geschäftsleute ist Zeit die knappste Ressource überhaupt. Ein Geschichtenerzähler, der das nicht berücksichtigt, wird dafür teuer bezahlen müssen. Das dem Publikum gegebene Versprechen einzulösen bedeutet für mich, ihm gegenüber aufrichtig zu sein.

Um die Bedingungen dieser Abmachung zu erfüllen - und um sie im Idealfall noch zu übertreffen -, sollte sich der Geschichtenerzähler die Zeit nehmen, um herauszufinden, was die Zuhörer wissen, was ihnen wichtig ist und was sie erfahren wollen. Anschließend formuliert er die wesentlichen Elemente der Geschichte so, dass sie diesen Bedürfnissen auf elegante Weise Rechnung tragen. Dabei holt er die Zuhörer ab und nimmt sie mit auf eine spannende Reise.

Diese Reise, die beim Zuhörer eine Änderung seines Gemütszustands auslöst, ist der Kern des Geschichtenerzählens. Die Zuhörer müssen neugierig bleiben und gespannt darauf warten, was als Nächstes passiert. Gleichzeitig müssen sie das Gefühl haben, sich ohne Gefahr auf die Reise begeben zu können und am Ende ein lohnenswertes Ziel zu erreichen.

Die Notwendigkeit, sich auf das Publikum einzustellen, ist für die Kunst des Geschichtenerzählens in mehrerlei Hinsicht von praktischer Bedeutung.

Erstens sollten Sie Ihre Geschichte an Personen ausprobieren, die von der in ihr enthaltenen Botschaft noch nicht überzeugt sind. Auf diese Weise können Sie besser beurteilen, wie Ihr eigentliches Publikum reagieren wird. Ron Bass hält diese Strategie für hilfreich: "In Wirklichkeit", erklärt er, "habe ich ein eigenes Unternehmen zum Entwickeln von Geschichten. Es besteht aus drei oder vier jungen Frauen, die meine 'Marketingabteilung' darstellen. Ich lasse alles auf sie niederprasseln, alle neuen Ideen, Szenen, Wendungen in der Handlung, Entwicklungen der Figuren und alle großen Monologe. Ich beobachte ihre Reaktion und anschließend meine eigene Reaktion darauf, was in meinen Augen noch wichtiger ist. Ich halte mich nicht zwangsläufig an ihren Rat, denn ich muss meinem eigenen innersten Instinkt folgen. Und meine innere Stimme kann ich dann am deutlichsten hören, wenn ich merke, wie ich auf die Gefühle und Gedanken anderer reagiere."

Auch in der Wirtschaft müssen Führungskräfte mit ihren Zuhörern in Verbindung treten, und zwar weder ergeben noch herablassend, sondern offen und aufnahmebereit. Nur so können sie herausfinden, wie sie ihre Mitarbeiter führen müssen. Für eine Geschichte, die genau auf Ihre Zuhörer zugeschnitten ist, müssen Sie oftmals eine Reihe von Sackgassen und Stolpersteinen hinter sich lassen, um schließlich den bestmöglichen Weg zu finden.

Zweitens müssen Sie die emotionalen Bedürfnisse Ihrer Zuhörer ermitteln und diese auf integre Weise erfüllen. Es reicht nicht aus, die Fakten richtig darzustellen. Sie müssen auch den emotionalen Spannungsbogen herstellen. Im Grunde hat jeder Geschichtenerzähler mit dem Management von Erwartungen zu tun; seine Aufgabe besteht darin, die Geschichte für seine Zuhörer zu einem Erlebnis zu machen und dabei sowohl für Überraschungsmomente als auch für die Erfüllung von Erwartungen zu sorgen. Am Ende der Geschichte sollen die Zuhörer denken: "Also, das hätten wir nicht erwartet, aber irgendwie ist es absolut nachvollziehbar." Das heißt also: Eine tolle Geschichte lässt sich nie ganz vorhersagen, aber im Rückblick leuchtet sie dennoch ein.

Drittens empfiehlt es sich, die Geschichte mithilfe von interaktiven Komponenten zu erzählen, damit das Publikum das Gefühl hat, an der Gestaltung des Verlaufs der Erzählung beteiligt zu sein. Dazu müssen Sie jedoch bereit sein, die Geschichte aus der Hand zu geben. Der Erzähler muss anerkennen, dass die Geschichte größer ist als er selbst, und um die Unterstützung des Publikums werben.

Wie der Drehbuchautor Chad Hodge bei unserem Abendessen anmerkte, kann das auch bedeuten, "den Zuhörern dazu zu verhelfen, sich selbst als Helden der Geschichte zu sehen", ob es nun darum geht, die Bösen zu besiegen oder ein bestimmtes geschäftliches Ziel zu erreichen. "Jeder möchte ein Star sein oder zumindest das Gefühl haben, dass die Geschichte ihn persönlich anspricht oder von ihm selbst handelt", so Hodge. Führungskräfte sollten sich diesen Wunsch zunutze machen, indem sie ihre Zuhörer durch die Erzählung von Geschichten in den Mittelpunkt des Geschehens versetzen.

Hodge riet Folgendes: "Ermutigen Sie die Zuhörer, sich Ihrer Reise, Ihrer Suche anzuschließen und den Weg zum Ziel mit Ihnen gemeinsam zu gehen." Denken Sie beispielsweise daran, wie ich die Aufmerksamkeit auf die bewegte Geschichte des schönen Hafens von Havanna lenkte und Castro als deren Verwalter in den Mittelpunkt meiner Erzählung rückte.

Teri Schwartz von der LMU führte die Idee von Chad Hodge weiter: "Machen Sie aus dem 'Ich' in der Geschichte ein 'Wir', damit der ganze Stamm oder die ganze Gemeinschaft geschlossen hinter Ihrer Erfahrung und der durch diese verkörperten Idee steht."

Nehmen wir als Beispiel Sallie Krawcheck, ehemals CEO der Investmentbank Smith Barney und derzeit mit Anfang 40 jugendliche Chefin der Global-Wealth-Management-Sparte der Citigroup . Nehmen wir ihre Art, mit Menschen umzugehen, die durch ihre Brillanz und ihren rasanten Aufstieg an die Spitze der Finanzdienstleistungsbranche eingeschüchtert sein mögen. Sallie erzählt ihre Lebensgeschichte häufig auf eine Art und Weise, mit der sich jeder identifizieren kann.

Sie schildert, dass sie sich als Teenager an ihrer Mädchenschule mit Brille, Zahnspange und orthopädischen Schuhen als Außenseiterin fühlte und wie sie dadurch auf die Härten des Berufslebens vorbereitet wurde. In der Fachpresse erklärte sie, "dass mir in den 80er Jahren bei Salomon Brothers nichts passieren konnte, was ich nicht bereits viel früher in der siebten Klasse erlebt hätte".

Wer sich eine solche Schilderung von Krawchecks Werdegang anhört, weiß genau, wie sie sich fühlt. Man muss sich einfach auf ihre Seite schlagen, und jedes Mitglied ihres Teams bei der Citigroup ist bereit, ihr blindlings zu folgen.

Führungskräfte müssen sich klarmachen, dass die physische Reaktion des Publikums auf den Geschichtenerzähler wesentlicher Bestandteil der Geschichte und des Erzählvorgangs ist. Die emotionale Reaktion einer Gruppe - lautes Gelächter, erschrockenes Aufschreien, Seufzer der Bestürzung, Wutausbrüche - ist eine verbindende Kraft, die sich der Erzähler gezielt zunutze machen sollte, indem er an die Sinne und Emotionen der Zuhörer appelliert.

Dies spielt besonders am Ende der Geschichte eine wichtige Rolle. Wenn das Publikum als Reaktion auf einen dramatischen, ergreifenden Schluss anfängt, Beifall zu bekunden, sich zu erheben und laut zu werden, wird eine positive, emotional aufgeladene Stimmung erzeugt, die einen starken emotionalen Eindruck hinterlässt und dem Handlungsaufruf der Führungskraft Nachdruck verleiht. Bei einer tollen Geschichte erinnern sich die Zuhörer vor allem an das Ende. Der Lackmustest für eine gute Geschichte ist also nicht die Frage, ob die Zuhörer glücklich oder traurig nach Hause gehen. Vielmehr geht es darum, ob das Ende emotional befriedigend, eine wertvolle Erfahrung und ein echtes Aha-Erlebnis ist, sodass nicht nur klebrige Finger und ein paar Popcornreste übrig bleiben.

Durch das wirkungsvolle Arrangement emotionaler Impulse schaffen Sie es tatsächlich, die Geschichte auf den Zuhörer zu übertragen, sodass dieser zu Ihrem Fürsprecher wird und Ihre Botschaft sich wie ein Virus verbreitet.

3. Wahrheit: Dem Moment gerecht werden

Ein guter Erzähler erzählt dieselbe Geschichte immer wieder anders. Er erkennt die Besonderheiten jeder Erzählsituation und stellt sich flexibel auf die gerade herrschenden Anforderungen ein. Ihre Geschichte sollte jedes Mal anders klingen. Ob Sie sie 2000 Kunden bei einer Konferenz, 500 Verkäufern bei einer Marketingtagung, zehn Börsenexperten bei einer Telefonkonferenz oder drei Geschäftsführern bei einem Drink erzählen - Sie sollten die Geschichte auf die Situation zuschneiden. Der Kontext des Erzählens gehört stets zur Geschichte dazu.

Bei meiner Rede vor Castro musste die Geschichte spontan wirken, als natürliche Reaktion auf die inspirierende historische Umgebung der Marina Hemingway - eines Ortes, der nach einem der größten Geschichtenerzähler des 20. Jahrhunderts benannt ist. Und das tat sie auch, obgleich die Fakten im Voraus zusammengetragen worden waren. Die Organisation und der Vortrag waren im Prinzip die Premiere dieser speziellen Geschichte.

Hier kommt das Paradoxe. Gute Geschichtenerzähler bereiten sich wie besessen vor. Sie durchdringen und überdenken, bearbeiten und überarbeiten ihre Geschichten.

Scott Adelson, ein Investmentbanker, der seine Kunden mithilfe von Geschichten bei der Beschaffung von Mitteln an den Kapitalmärkten unterstützt, sagte bei unserem Abendessen: "Einer der Schlüssel zum erfolgreichen Geschichtenerzählen besteht in der reinen Wiederholung und der Übung, die man dadurch bekommt. Bei den Unternehmen, denen wir helfen, sich an der Wall Street zu verkaufen, erleben wir häufig, dass der CEO und sein Team ihre Geschichte 10-, 20-, 30-mal erzählen. Und mit jedem Mal wird die Geschichte besser und packender."

Gleichzeitig ist ein guter Geschichtenerzähler flexibel genug, um sich vom Skript zu lösen und zu improvisieren, wenn die Situation es verlangt. Tatsächlich sind intensive Vorbereitung und Improvisation zwei Seiten derselben Medaille. Wenn Sie Ihre Geschichte gut beherrschen, können Sie sich von ihr entfernen, ohne den Faden zu verlieren oder vom Wesentlichen abzudriften.

Bei unserem Abendessen schilderte der Wissenschaftler und Science-Fiction-Autor Gentry Lee seinen Auftritt im Rahmen einer Expertenrunde zum Thema Entführung durch Außerirdische. Die anderen drei Teilnehmer waren zwei Personen, die behaupteten, von Außerirdischen gekidnappt worden zu sein, und John Mack, der mittlerweile verstorbene Harvard-Psychiater, der an solche Geschichten glaubte und darüber forschte. Wie Sie sich denken können, hatten die beiden Entführten lebhafte, anschauliche und faszinierende Geschichten zu erzählen. Die Zuhörer waren aufgesprungen, klatschten und jubelten. John Mack goss Öl ins Feuer, indem er sagte, dass diese Erzählungen durch viele andere Berichte bestätigt würden, mit denen er sich befasst habe.

Lee hatte aus der Sicht eines Wissenschaftlers eine detaillierte Gegenrede zu den Entführungsgeschichten vorbereitet. Darin wollte er darlegen, wie die Kraft der Einbildung Fantasien heraufbeschwören kann, die so unwiderstehlich sind, dass sie real erscheinen. Ihm war jedoch klar, dass das aufgewühlte Publikum nicht in der Stimmung war, sich einen weitschweifigen Vortrag anzuhören.

Er beschloss, keinen Wettstreit rivalisierender Geschichten anzuzetteln, und berichtete stattdessen von einer verblüffenden Beobachtung, die den Geschichten der Entführten den Wind aus den Segeln nahm. Lee sagte lediglich: "Mein Freund Carl Sagan pflegte zu sagen: 'Außergewöhnliche Behauptungen erfordern außergewöhnliche Beweise.' Wir haben heute einige wunderbare Geschichten gehört, und sie sind voller außergewöhnlicher Behauptungen. Ich möchte nur auf Folgendes hinweisen: Hunderte von Personen, die glauben, von Außerirdischen entführt worden zu sein, haben schon Geschichten wie die eben gehörten erzählt. Und dennoch, trotz dieser Vielzahl von vermeintlichen Entführungen hat noch niemand ein einziges Souvenir mitgebracht, kein Werkzeug, kein Dokument, kein Trinkglas oder auch nur einen Fingerhut. Können wir angesichts dieses absoluten Mangels an handfesten Beweisen diesen außergewöhnlichen Behauptungen wirklich Glauben schenken?"

Mit dieser einfachen, schmucklosen Aussage, die er vor Ort improvisiert hatte, um das Publikum zu einer neuen Denkweise zu bewegen, drehte Gentry Lee die Situation vollkommen um. Die meisten Zuhörer der Expertenrunde verwandelten sich binnen Kurzem von überzeugten Anhängern der Entführungstheorie in nachdenkliche Skeptiker.

Für den versierten Geschichtenerzähler können Spontaneität und Prägnanz elegante und wirkungsvolle Hilfsmittel sein.

4. Wahrheit: Treue gegenüber der Mission

Jeder gute Geschichtenerzähler fühlt sich einer Sache verpflichtet, die über seine persönlichen Interessen hinausgeht. Diese Mission kommt in seinen Geschichten zum Ausdruck, denn diese beinhalten und verkörpern die Werte, an die er glaubt und von denen er andere überzeugen möchte. In der Geschichte an sich muss also ein Nutzen erkennbar sein, der dem Publikum angemessen ist.

Die Mission kann von nationaler oder sogar globaler Relevanz sein, beispielsweise einen Mann auf den Mond zu befördern und ihn sicher wieder zur Erde zurückzubringen, den Kalten Krieg zu gewinnen und Millionen von Menschen auf der ganzen Welt Freiheit zu schenken oder den Klimawandel rückgängig zu machen und den Planeten zu retten.

Die Sache kann auch bescheidenere Dimensionen aufweisen, aber dennoch wichtig sein, zumindest für den Geschichtenerzähler und sein Publikum: ein Unternehmen in der Krise zu sanieren und Hunderte von Arbeitsplätzen zu retten oder einen neuen, revolutionären Service anzubieten und damit den Kunden das Leben zu erleichtern.

In jedem Fall hat der Erzähler die Aufgabe, seine Mission in eine Geschichte zu verpacken, die große Emotionen auslöst und dadurch die Zustimmung und Unterstützung der Zuhörer findet. All sein Handeln muss diesem Ziel dienen.

Das erklärt das leidenschaftliche Engagement, das gute Geschichtenerzähler ausstrahlen. Sie erfüllen ihre Geschichten mit Bedeutung, weil sie tatsächlich an die Mission glauben. Ich war wirklich davon überzeugt, dass unsere Sendung über die Geschichte des Hafens von Havanna wichtig war: Wir waren gekommen, um etwas zu erreichen, das größer war als der vorübergehende Wirbel der politischen Verhandlungen zwischen unseren Ländern, und wir hatten alles auf eine Karte gesetzt.

Wenn die Treue gegenüber der Mission mit der Aufrichtigkeit dem Publikum gegenüber in Konflikt gerät, dann sollte die Mission ausschlaggebend sein. Die Führungskraft, die ihre Zuhörer kennt, kann deren Vertrauen gewinnen und mit Bedacht nutzen, um die Mission zu erfüllen. Das bedeutet jedoch nicht, den Zuhörern nach dem Mund zu reden. Das käme einer Anbiederung gleich und gibt nur eine mittelmäßige Geschichte ab, wie man in Hollywood weiß. Hin und wieder müssen Sie sogar genau das Gegenteil tun. Bei unserer abendlichen Gesellschaft bemerkte Colin Callender, der President von HBO Films, dass einige der meistgefeierten Produktionen von HBO zuvor beim Testpublikum durchgefallen waren.

Selbst in der heutigen - von Zynismus und Ichbezogenheit geprägten - Zeit wollen die Menschen unbedingt an etwas glauben, das größer ist als sie selbst. Der Geschichtenerzähler spielt hierbei eine zentrale Rolle, denn er vermittelt ihnen eine Mission, an die sie glauben und der sie sich widmen können.

Als moderner Schamane versteht es die visionäre Führungskraft, sich das menschliche Bedürfnis zunutze zu machen, zu einer guten Sache beizutragen. Eine Führungspersönlichkeit, die sich der Macht des Geschichtenerzählens bedienen möchte, muss dies beherzigen und einen Zweck verfolgen, der die Hingabe, die sie sich wünscht, auch verdient.

Eine der kreativsten Führungskräfte in der Wirtschaft ist Muhammad Yunus, Gründer der Grameen Bank in Bangladesch und Wegbereiter der Mikrokredit-Bewegung, die Kleinstdarlehen für Mittellose propagiert. Wenn Yunus sich um potenzielle Partner bemüht, die Mikrokredite unterstützen sollen, erzählt er die folgende Geschichte in der einen oder anderen Version:

"Was Armut in Bangladesch wirklich bedeutet, habe ich von einer Dorfbewohnerin namens Sufiya Begum gelernt. Wie viele Frauen im Dorf lebte Sufiya mit ihrem Mann und ihren kleinen Kindern in einer maroden Lehmhütte mit undichtem Strohdach. Um zum Lebensunterhalt ihrer Familie beizutragen, fertigte Sufiya in ihrem matschigen Hinterhof den ganzen Tag lang Bambushocker. Trotz ihrer harten Arbeit schaffte sie es jedoch nicht, ihre Familie von der Armut zu befreien. Warum?"

Natürlich ist das "Warum?" eine rhetorische Frage. Doch damit lässt sich die Neugier der Zuhörer wecken, sodass diese gespannt auf die Antwort warten, die Yunus ihnen auch postwendend gibt.

"Wie viele andere im Dorf war Sufiya darauf angewiesen, dass der örtliche Geldverleiher ihr die Mittel gab, um den Bambus für ihre Hocker zu kaufen. Doch dieser gab ihr das Geld nur unter der Bedingung, dass er allein das Recht haben würde, alle von ihr hergestellten Hocker zu einem von ihm festgelegten Preis zu kaufen. Damit nicht genug - er berechnete horrende Zinsen, von 10 Prozent pro Woche bis hin zu 10 Prozent pro Tag. Sufiya war nicht die einzige Betroffene. Ich habe eine Liste mit den Opfern dieses Halsabschneiders im Dorf Jobra erstellt. Als ich fertig war, standen 42 Namen auf der Liste, deren Kredite zusammen insgesamt 856 Taka ausmachten, was weniger als 27 Dollar entspricht. Das war eine echte Lektion für mich, den Wirtschaftswissenschaftler! Um diese Opfer aus den Fängen des Geldverleihers zu befreien, bot ich ihnen 27 Dollar aus meiner eigenen Tasche an. Die Aufregung, die dieser Vorstoß unter den Menschen verursachte, hat mich dazu gebracht, mich weiter zu engagieren. Wenn ich so viele Menschen mit einem so geringen Betrag glücklich machen konnte, warum dann nicht noch mehr? Seitdem ist dies meine Mission."

Wenn Yunus diese Geschichte über den Ursprung der Mikrokredite erzählt, dann lässt das niemanden unter seinen Zuhörern kalt, ob er nun Banker ist, CEO oder ein hoher Regierungsvertreter. Sie lassen sich vom emotionalen Spannungsbogen der Geschichte tragen, die im Jahr 2006 ihren Höhepunkt fand, als Yunus und die Grameen Bank gemeinsam mit dem Friedensnobelpreis ausgezeichnet wurden. Wenn Yunus die Zuhörer am Ende seiner Geschichte bittet mitzuhelfen, allen Armen auf der Welt erschwingliche Kredite zu verschaffen, bekommt er fast immer stehende Ovationen - sowie eine wahre Flut von Unterstützungszusagen.

Fazit

Seit der Zeit der Schamanen hat sich die Form des Geschichtenerzählens ständig weiterentwickelt. In literarischen Gattungen von der epischen Dichtung über das Drama bis hin zum Roman werden Geschichten als Aufrufe zu politischem oder sozialem Handeln eingesetzt. Technische Innovationen - Buchdruck, Film, Radio, Fernsehen, das Internet - haben neue Möglichkeiten der Aufzeichnung, Darstellung und Verbreitung von Geschichten eröffnet.

Es sind jedoch nicht die Spezialeffekte oder die Nullen und Einsen der digitalen Revolution, auf die es wirklich ankommt, sondern die Oohs und Aahs, die der Geschichtenerzähler beim Publikum auslöst. Hochmoderne Technologie ist ein wunderbares Hilfsmittel, um Worte, Bilder und Ideen zu erfassen und zu vermitteln. Doch die Macht einer Geschichte entfaltet sich erst dann grundlegend, wenn sie mit dem Herzen erzählt wird.

Letzten Endes sind die Worte und Ideen, die die Gefühle der Zuhörer ansprechen, maßgeblich dafür, ob eine Geschichte ihren Zweck erfüllt. Die Tradition der mündlichen Überlieferung liegt im Zentrum unserer Fähigkeit, andere zu motivieren, zu überzeugen, zu inspirieren, mitzureißen und zu führen.

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