Zoff im Vorstand

Fallstudie:

Von Boris Groysberg und Katherine Connolly Baden
Heft 2/2019
Getty Images
Fallstudie
  • Copyright:
    Im Jahr 1920 führte die Harvard Business School die Case-Study-Methode ein. Dabei beschäftigen sich die Studenten mit konkreten Problemen aus dem Alltag von Unternehmen. Fallstudien gehören heute weltweit zum Standard in der Managerausbildung. In jedem Heft präsentieren wir unseren Lesern einen fiktionalisierten Fall und Lösungsvorschläge von Experten.

Obwohl das 360-Grad-Feedback eigentlich anonym sein sollte, bestand kein Zweifel daran, von wem die negativen Kommentare über einen der Topmanager stammten. Lance Best, der CEO von Barker Sports Apparel, traf sich mit der Unternehmensanwältin und Personalleiterin Nina Kelk zu einer Besprechung. Es war ein langer Tag in der Barker-Firmenzentrale in Birmingham gewesen, und nun am Abend gingen die beiden die Bewertungen der Lance Best unterstehenden Manager miteinander durch. Best staunte über die Kommentare zu seinem Finanzchef Damon Ewen. Die meisten Bewertungen waren eher neutral formuliert, was auch seinen Erwartungen entsprach: Ewen war ein hervorragender und angesehener Manager, aber nicht unbedingt ein Ausbund an Herzlichkeit. Doch ein Kollege hatte ihm die denkbar schlechteste Bewertung gegeben, und den danebenstehenden Kommentaren konnte Lance entnehmen, dass sie von Ahmed Lund stammten, dem Vertriebsleiter von Barker. "Ich habe in meinem ganzen Leben noch nie mit so einem furchtbaren Kontrollfreak zusammengearbeitet", hieß es in einer der Anmerkungen.

"Diese Kommentare klingen schon ziemlich gehässig", sagte Best.

"Wundert Sie das?", fragte Nina Kelk.

"Eigentlich nicht", gab Best zu.

Sein Finanzchef und sein Vertriebsleiter lagen sich schon seit geraumer Zeit in den Haaren. Auch Lunds 360-Grad-Bewertung enthielt einige spitze Bemerkungen über seinen Arbeitsstil, die zweifellos von Ewen stammten.

Best seufzte. Er hatte vor fünf Jahren die Leitung von Barker Sports Apparel übernommen und sich damals vor allem darauf konzentriert, das von seinem Vater Eric (dem vorherigen CEO) gegründete Unternehmen weiter auf Wachstumskurs zu bringen. Barker hatte Lizenzabkommen mit Sportmannschaften geschlossen und stellte Sportbekleidung mit deren Logos her. Außerdem war das Unternehmen Kooperationen mit großen Marken eingegangen, und als Best die Leitung von Barker übernahm, lagen die Jahresumsätze bei ungefähr 100 Millionen Pfund. Bald darauf gelang es ihm, den wichtigsten Kooperationspartner - die Firma Howell - zu gewinnen. Es war nicht einfach gewesen, mit dieser großen globalen Marke ins Geschäft zu kommen; doch dank dieser Kooperation wuchs das Unternehmen nun so rasant, dass der Tag für Best und seine Manager immer noch nicht genügend Stunden hatte, um die viele Arbeit zu erledigen. Sie hatten also keine Zeit für interne Machtkämpfe.

"Und was fangen wir nun mit diesen Informationen an?", fragte Best.

Kelk zuckte mit den Schultern. "Keine Ahnung. Das ist meine erste 360-Grad-Bewertung."

"Stimmt. Aber auf jeden Fall muss ich etwas unternehmen. Ich weiß, dass Ahmed und Damon nicht die besten Freunde sind; doch zumindest erwarte ich von ihnen, dass sie anständig miteinander umgehen."

Kelk nickte; doch Best hatte das Gefühl, dass sie ihm etwas verschwieg. "Sie können mir ruhig offen Ihre Meinung sagen, Nina. Ich brauche Ihren Rat."

"Wenn ich ehrlich sein soll", begann sie zaghaft, "halte ich das für einen Teil des Problems: Man erwartet von uns, dass wir höflich miteinander umgehen; aber daraus entsteht keine gute Zusammenarbeit. Wir alle haben Vertrauen zu Ihnen; doch unter den Mitgliedern unseres Führungsteams gibt es keine besonders gute Vertrauensbasis."

"Also halten alle Damon für einen furchtbar unangenehmen Menschen?", fragte Best und zeigte auf den Bericht.

Kelk schüttelte den Kopf. "Es geht nicht nur um ihn. An dem Feedback erkennt man, dass auch Ahmed kein Heiliger ist. Er sucht Streit mit Damon, und die Spannung zwischen beiden wirkt sich auf uns negativ aus. Sie sehen, wie einer dem anderen die Schuld in die Schuhe zu schieben versucht. Jeder hat nur seine Interessen im Auge."

Obwohl Best das sehr ungern hörte, war es ihm nicht neu. Doch bisher hatte er sich immer einzureden versucht, dass das nur Startschwierigkeiten waren, die sich irgendwann von selbst legen würden. Es gab in vielen Unternehmen Meinungsverschiedenheiten zwischen Vertriebs- und Finanzabteilung, und bisher hatte dieser Konflikt sich nicht negativ auf die Jahresumsätze ausgewirkt: Sie waren im letzten Jahr um 22 Prozent und im Jahr davor um 28 Prozent gestiegen.

Natürlich hatte man sich dieses Wachstum hart erarbeiten müssen und dabei auch die eine oder andere Chance versäumt. Die Mitarbeiter hatten bei einigen Anfragen von Einzelhändlern, die an Produkten von Barker interessiert waren, Koordinationsprobleme gehabt und die Interessenten nicht schnell genug ins System des Unternehmens aufgenommen. Nun wurde Best klar, dass das möglicherweise nur ein Vorbote weiterer negativer Konsequenzen der ständigen Reibereien zwischen Finanz- und Vertriebsabteilung war. Er musste unbedingt etwas dagegen unternehmen.

"Mein Vater wollte doch immer eins von diesen Teamaufbau-Retreats buchen", sagte er. Über dieses Thema witzelten die Manager von Barker schon seit Jahren. Immer wenn Eric Best spürte, dass es Spannungen in seinem Team gab, brachte er diese Idee zur Sprache, in die Praxis umgesetzt hatte er sie jedoch noch nie.

Kelk lachte. "Ich fürchte, wir sind inzwischen schon so weit, dass uns das nicht mehr viel nützen würde."

Ausgabe 2/2019


Perfekt Präsentieren

So überzeugen Sie mit Ihrem Auftritt - vor Kunden, Kollegen, Vorgesetzten und auf der großen Bühne

Artikel
© Harvard Business Manager 2/2019
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung

Kein Zen im Kleiderschrank


...und andere Glossen aus dem Harvard Business Manager

Nach oben