Haben Sie das Chef-Gen?

Karriere:

28. September 2018
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Wer an der Spitze eines Unternehmens steht, hat keine leichte Aufgabe. Jeder Vierte der CEOs, die zwischen 2000 und 2013 eines der großen US-amerikanischen "Fortune"-500-Unternehmen verließen, ging unfreiwillig, ermittelte das Forschungsinstitut Conference Board. Solche erzwungenen Wechsel können schwerwiegende Folgen haben: Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers ließen erzwungene Neubesetzungen den Marktwert der 2500 weltweit größten Unternehmen allein 2014 um geschätzte 112 Milliarden US-Dollar schrumpfen. Solche Zahlen werfen kein gutes Licht auf die Führungsmitglieder in den Boards, die sich mit der schwierigen Aufgabe einer Neubesetzung befassen müssen - und sie sind geradezu erschreckend für jeden Manager, der in die höchste Führungsriege aufrücken will. Es sieht ganz so aus, als ob die ansonsten fähigen Führungskräfte und Boardmitglieder hier an irgendetwas scheitern. Die Frage ist nur: Woran genau?

Kompakt
  • Das Problem
    Jeder vierte CEO, der zwischen 2000 und 2013 eines der "Fortune"-500-Unternehmen verließ, ging unfreiwillig. Warum aber gibt es so viele Fehlbesetzungen?

Seit mehr als zwei Jahrzehnten beraten wir Boards, Investoren und die Topmanager selbst zum Thema CEO-Wechsel. In dieser Zeit haben wir festgestellt: Zwischen dem, was nach Ansicht des Boards einen idealen CEO auszeichnet, und den tatsächlichen Erfolgstreibern gibt es eine tiefe Kluft. Das beginnt schon bei einem unrealistischen, doch allgegenwärtigen Stereotyp, das sich zu großen Teilen aus den offiziellen Biografien der Chefs der "Fortune"-500-Konzerne nährt: Der erfolgreiche CEO ist demnach ein charismatischer, 1,90-Meter-Mann mit weißer Hautfarbe und Abschluss von einer Eliteuniversität, der als strategischer Visionär gilt, auf eine steile Karriere zurückblickt und über die Fähigkeit verfügt, unter hohem Druck perfekte Entscheidungen zu treffen.

Wir waren immer wieder überrascht, wie wenige der erfolgreichen Unternehmensführer dieser Beschreibung entsprachen. Deshalb nahmen wir uns vor, im Rahmen einer auf zehn Jahre angelegten Studie (dem sogenannten CEO Genome Project) diejenigen Eigenschaften herauszuarbeiten, die herausragende CEOs wirklich von anderen unterscheiden. "Herausragende" CEOs definieren wir hierbei als Führungskräfte, die nach Ansicht der mit ihrer Arbeit vertrauten Boardmitglieder oder Mehrheitsinvestoren die Erwartungen erfüllen oder übertreffen. In Zusammenarbeit mit Ökonomen an der University of Chicago und der Copenhagen Business School sowie mit Experten des Analyseunternehmens SAS haben wir 17000 Beurteilungen von Managern auf Vorstandsebene untersucht (darunter 2000 CEOs), die unsere Beratungsgesellschaft für Führungskräfte, ghSmart, in einer Datenbank zusammengetragen hatte. Die Datenbank enthält ausführliche Informationen über den Werdegang jedes Managers, seine Geschäftsergebnisse und seine Verhaltensweisen. Wir haben diese Informationen nach Hinweisen durchforstet, was Kandidaten auszeichnet, die zum CEO berufen wurden, und was Manager, die in dieser Rolle herausragende Leistungen erzielten, von ihren schwächeren Kollegen unterscheidet.

Unsere Ergebnisse stellten viele weithin akzeptierte Überzeugungen infrage. Die Analyse zeigte zum Beispiel, dass die Boards bei der Besetzung der CEO-Position zwar eher zu charismatischen, extrovertierten Persönlichkeiten neigen, dass es aber mit etwas höherer Wahrscheinlichkeit die introvertierten sind, die die Erwartungen ihrer Boards und Investoren übertreffen. Ebenso waren wir überrascht, dass buchstäblich alle CEO-Kandidaten in der Vergangenheit bereits weitreichende Fehlentscheidungen getroffen hatten und dass 45Prozent in ihrer Karriere schon mindestens einmal einen erheblichen Rückschlag hatten hinnehmen müssen, bei dem sie entweder ihren Job verloren oder dem Unternehmen einen großen finanziellen Schaden zugefügt hatten. Dennoch erhielten aus dieser Teilgruppe der Kandidaten letztlich 78 Prozent den Zuschlag für den Chefposten. Darüber hinaus stellten wir fest, dass die Qualität der Ausbildung (beziehungsweise deren Fehlen) in keiner Weise mit der Leistung des Managers korrelierte. Lediglich 7 Prozent der von uns untersuchten herausragenden CEOs hatten einen Bachelorabschluss an einer der angesehensten US-Universitäten (der sogenannten "Ivy League") erworben, und knapp jeder Zwölfte verfügte über gar keinen Collegeabschluss.

Und wenn wir die Eigenschaften, auf die Boards im Vorstellungsgespräch allgemein positiv reagieren, mit den Merkmalen verglichen, die leistungsstarke Manager wirklich auszeichneten, waren die Schnittmengen verschwindend gering. Ein hohes Selbstvertrauen zum Beispiel verdoppelt die Chancen eines Kandidaten, zum CEO ernannt zu werden. Für die spätere Leistung brachte es aber keine Vorteile. Anders formuliert: Was Kandidaten bei Boards interessant erscheinen lässt, hat wenig mit den Eigenschaften zu tun, die sie zu erfolgreichen CEOs machen.

Unsere wichtigste Entdeckung aber war, dass erfolgreiche Spitzenkräfte zu vier bestimmten Verhaltensweisen neigen - und diese vier Merkmale sind tatsächlich entscheidend für ihren Erfolg. Wir haben zudem festgestellt, dass Boards, die diese Verhaltensweisen in den Mittelpunkt ihres Auswahl- und Entwicklungsprozesses stellen, die Chancen, den richtigen CEO einzustellen, deutlich verbessern. Und noch etwas haben wir aus unserer Studie und unseren Erfahrungen gelernt: Wenn Führungskräfte, die eine Position als CEO anstreben - und das sind nach einer Umfrage von Korn Ferry aus dem Jahr 2014 immerhin 87 Prozent -, diese Verhaltensweisen bewusst übernehmen, steigern sie dadurch ganz erheblich ihre Aussichten, einmal ein herausragender Unternehmenschef zu werden.

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Karriere


So werden Sie ein erfolgreicher Manager


Die Autoren
    Elena Lytkina Botelho ist Partnerin bei ghSmart, einer Beratung für Führungskräfte, und Gründerin des CEO Genome Project.
  • Kim Rosenkoetter Powell ist Principal bei ghSmart und Co-Leiterin des CEO Genome Project.
  • Stephen Kincaid arbeitet als Principal bei ghSmart und war Präsident der Society of Consulting Psychology.
  • Dina Wang ist Principal bei ghSmart und war Mitglied am Forum für Wachstum und Innovation an der Harvard Business School.
Artikel
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