Theater im Office

Heft 1/2018
Nils Fliegner für Harvard Business Manager

5. Teil: Expertin: Vanja Misic

"Die Mitarbeiter müssen auf die Reise mitgenommen werden, sie müssen ein Mitspracherecht haben, was mit den Räumen passiert."

Roman Fassberger braucht Unterstützung, denn so eine massive Veränderung betrifft nicht nur ihn allein, sondern er muss einen kompletten ChangeProzess in Gang setzen. Dafür braucht er ein Team an seiner Seite, bestehend etwa aus Change-Manager, Innenarchitekt und Coach, mit dem er den Prozess besprechen kann. Bei Steelcase hat ein Entscheider viele unterschiedliche Partner, die ihn beraten und gemeinsam versuchen, einen Lösungsansatz zu finden, in dem die Mitarbeiter miteinbezogen werden und spielerisch die Zukunft ihres Büros erarbeiten. Wir nennen diesen Prozess Co-Creation. Genau so muss auch Fassberger jetzt vorgehen und mit jedem einzelnen Mitarbeiter sprechen. Denn er ist die Führungskraft, die diese Veränderung mit umsetzen muss.

Fassberger hat in der Präsentation vorgetragen, wie das neue Büro aussehen soll. Doch nun muss er zurückrudern, den Plan als Beispiel skizzieren und seine Mitarbeiter fragen, was sie sich für die Arbeitszonen alles vorstellen können. Er sollte die derzeitigen und zukünftigen Tätigkeiten und Arbeitsweisen diskutieren. Er muss herausfinden, wie die einzelnen Mitarbeiter auf diese Veränderung reagieren beziehungsweise wie sie mit eingebunden werden. Jenseits des Ziels, Synergien zwischen den Abteilungen zu schaffen, wird es vielleicht neue Arbeitsaktivitäten geben, die durch die Räume definiert werden. Dafür muss man die Mitarbeiter auf die Reise mitnehmen, sie müssen ein Mitspracherecht haben, was mit den Räumen passiert. Nur dann können die Veränderungen adaptiert werden und sich die Synergien entwickeln.

Darüber hinaus muss von der Führung klargestellt werden, wie die Vision des Unternehmens aussehen soll, die diese räumliche Veränderung mit sich bringt. Denn über die Veränderung der Arbeitsbereiche stößt Happy Time einen Kulturwandel an, der verstanden und gelebt werden will. Aus Sicht von Steelcase sind wir beispielsweise immer kritisch, wenn Führungskräfte in gläserne Räume gesetzt werden. Das zeigt nämlich nicht den Wandel, sondern nur eine Vergläserung dessen, was vorher stattgefunden hat. Wir sind eher dafür, dass Führungskräfte mittendrin sitzen und die gläsernen Räume stattdessen als Meetingräume oder Rückzugsorte für Telefonate genutzt werden sollten.

Für Fassberger selbst bedeutet die Veränderung, dass er sich mit seiner eigenen Führungsrolle auseinandersetzen muss. Das mag ihm auf den ersten Blick nicht klar sein, doch ein Wandel im Leadership steht an. Welche leitende Funktion möchte er übernehmen? Er merkt am Widerstand seiner Mitarbeiter, dass er sie nicht einfach mit einer Ergebnispräsentation abspeisen kann. Er sollte vielmehr als Coach, Moderator und Mentor auftreten, der die Menschen zusammenbringt, zuhört, Empathie zeigt und gemeinsam Lösungsansätze entwickelt. Damit die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mitentscheiden können, wie sie arbeiten wollen, sich wohlfühlen und somit dazu beitragen, dass es dem Unternehmen gut geht. Das ist für Mittelmanager wie Fassberger besonders schwierig. In so eine Rolle muss er erst mal reinwachsen, sich neue Fähigkeiten wie etwa System Thinking, Coaching oder Mitarbeiterentwicklung aneignen.

Der Versuch, neue Lösungskonzepte sofort zu implementieren, scheitert oft, wenn die existierende Kultur nicht beachtet wird und neue Konzepte übergestülpt werden. Alte Verhaltensmuster können nicht einfach so verändert werden, dazu gehört auch eine Veränderung des Mindset. Und das geschieht nicht von einem Tag auf den anderen.

Vanja Misic ist seit 2016 UX Lead für Digital & Product Solutions bei Steelcase, einem Hersteller für Büroeinrichtungen und innovative Arbeitsumgebungen. Steelcase erforscht zusammen mit Partnern, wo und wie Menschen heute und künftig arbeiten, und entwickelt Lösungen dafür.

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