Überzeugt von selbst organisierten Teams

Change-Management:

Von Joachim Seibert
22. April 2016
Corbis

Dieser Text ist Teil unserer Themenwoche "Digitalisierung".
Hier gelangen Sie zu allen Texten.

Als wir im Jahr 1996 begannen, Internetseiten professionell zu bauen, ging das noch sehr intuitiv vonstatten - Projektpläne und akribische Planungen waren uns noch fern. Das Geschäft entwickelte sich, wir wuchsen und kamen schnell an den Punkt, professionellere Vorgehensweisen zur Abwicklung unserer Projekte zu suchen.

Wir probierten einiges aus - von Gant-Charts mit MS-Project bis zu selbst entwickelten Projektchecklisten, aber nichts hatte den erhofften durchschlagenden Erfolg. Zwischenzeitlich konnte jeder Projektmanager selbst entscheiden, wie er seine Projekte abwickeln wollte.

2008 stießen wir dann endlich auf die Methoden Scrum und Kanban. Wir setzten ein Pilotteam auf, das streng nach den (wenigen) Vorgaben des offiziellen Scrum-Guides arbeitete und ein eigenes Produkt nach unseren Vorgaben entwickeln sollte. Während dieses Pilotteam noch von unseren anderen Softwareentwicklungsteams belächelt wurde ("Das könnt ihr euch ja nur erlauben, weil ihr an einem internen Projekt ohne Kundendruck arbeitet"), begannen wir mit unseren Mitarbeitern außerhalb der Softwareentwicklung über ihre Arbeitsweisen zu sprechen.

Wir führten dort sukzessive Taskboards und Stand-up-Meetings ein, was schnell erste Erfolge nach sich zog. Wir stellten fest, dass uns diese Art der Arbeit sehr lag und sich gut anfühlte. Als dann auch das Pilotteam erste Erfolge bei Kundenprojekten feierte, kamen nach und nach die anderen Entwicklungsteams und sagten: "Das wollen wir jetzt auch mal ausprobieren." Seitdem sind Scrum und Kanban bei uns etablierte Standards. Bisher konnten wir damit jedes Projekt erfolgreich zu Ende bringen.

Artikel
© Harvard Business Manager 2016
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Nach oben