Woran agiles Management scheitern kann

Führung:

Von Michael Leitl
12. Mai 2016
Getty Images

Die Theorie von selbstorganisierten Teams und hierarchielosen Organisationen klingt zunächst verlockend. Zumal zahlreiche Untersuchungen belegen: Wenn Menschen autonom handeln dürfen, können sich ihre Talente und Stärken bestmöglich entfalten, was sich auch im Unternehmensergebnis niederschlagen kann. Viele Praktiker berichten, dass mehr Freiheit für schlankere Prozesse, mehr Innovation und zufriedenere Mitarbeiter sorgen kann.

Nicht selten sind Teams mit der Umstellung auf agile Managementsysteme jedoch überfordert. Denn mehr Freiheit bedeutet eben auch, offen zu sagen, wenn etwas schlecht läuft - und Kritik von Gleichgestellten auszuhalten, wenn Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben. Wer unnötige Reibungsverluste vermeiden will, sollte deshalb vor der Transformation klare Regeln für die Zusammenarbeit definieren - auch was Urlaub, Gehälter und Arbeitszeiten angeht.

Menschliche Sorgen und Ängste etwa beim Verlust von Status oder beim Wechsel von Aufgabengebieten und Arbeitsweisen treten beim Übergang zu einer neuen Organisationsform regelmäßig auf. Es hängt nach Einschätzung von Praktikern und Wissenschaftlern vor allem davon ab, aus welcher Unternehmenskultur die Mitarbeiter kommen. Wer agil arbeiten will, benötigt andere Fähigkeiten, als für die Arbeit in der klassischen Hierarchie.

Manager, die ihre Organisation umstellen wollen, sollten daher darauf achten, ob die Mitarbeiter die nötigen Voraussetzungen erfüllen. Die Wissenschaftler Isabel Reichel und Lutz Becker von der Hochschule Fresenius haben zusammengetragen, was für agiles Arbeiten gebraucht wird, indem sie 2014 die dazu vorhandene Literatur auswerteten und eine quantitative Umfrage bei Mitarbeitern in agilen Unternehmen durchführten:

1. Vertrauen
2. Eigeninitiative
3. Fähigkeit zu teilen
4. Selbstreflektion
5. Sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen
6. Kommunikation
7. Bereit zur Veränderung
8. Konzentration auf das Wesentliche
9. Verständnis für Kundenbedürfnisse


Warum Probleme beim Umsetzen dieser neun Faktoren auftreten und wie diese aussehen können, lesen Sie im Beitrag "Lost in Transformation" und in unserem Themenschwerpunkt "Agiles Management".


Lost in Transformation

Von Michael Leitl

HBM-Beitrag als PDF, 8 Seiten

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Zum Autor
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael Leitl ist Redakteur des Harvard Business Managers.
Artikel
Kommentare
5
guentherschust 13.05.2016

Man kann diese Vorbehalte nicht mehr hören. Die Kultur muss erst dafür vorbereitet sein... Es sind leider die Führungskräfte, die die Leitkultur in einem Unternehmen bestimmen. Wenn sie nicht in der Lage sind agil zu handeln, in flachen Hierarchien zu arbeiten und Menschen interdisziplinär zu vernetzen, dann gehören sie leider zu den "ewig Gestrigen". Startups u.a. haben schon längst erkannt wie man schneller Geschäftsmodelle entwickelt, offen und agil führt und Innovationen realisiert die die Gesellschaft weiterbringen. Leider wollen aber "festgezurrte" Hierarchien diese neue Art zu führen nicht verwirklichen. Wer mehr darüber erfahren will, der liest mein eBuch: "Führung 5.0 - Intelligent vernetzen - unterstützen - entfalten". Herunterladbar unter 'Schust' im Verlag www.bookboon.com. Das eBuch ist als herausragend von der Universität St. Gallen / Schweiz zum Lesen empfohlen. Bitte empfehlen auch Sie es weiter...

Galgenstein 19.05.2016

Ganz so einfach wie sich der Vorredner das vorstellt, lässt sich eine Unternehmenskultur nicht ändern. Jedes Unternehmen ist auf seine ganz eigene Weise formatiert. Je länger ein Unternehmen erfolgreich am Markt ist, desto schwieriger ist eine Umstellung der Managementmethoden. Nicht weil es nicht wünschbar wäre, sondern weil Unternehmens- und Managementkultur mehr dem Unterbewusstsein einer Unternehmung zuzuordnen sind, bei dem nur die Spitze sichtbar ist. Für einen Startup ist es kein Problem agil zu managen. Da ist noch nichts welcher dieser Form des Managens den Platz streitig machen würde. In einem Unternehmen das über tausende von Mitarbeitern über viele Länder verteilt verfügt, ist es mit einer Ansage "Ab sofort managen wir agil" sicherlich nicht getan.

Beate Teschner 31.05.2016

Ein kurzer Einwurf zu der Steilvorlage von Galgenstein "Ab sofort managen wir agil". Ab sofort und im Handumdrehen geht natürlich gar nichts, erst recht nicht von einem Extrem ins andere. Ein Transformationsprozess wird Jahre dauern, nicht zuletzt abhängig davon wie ausgeprägt die neun von Herrn Leitl genannten Aspekte sind. Eine Umstellung auch für ältere und größere Unternehmen ist durchaus möglich, auch wenn die Funktionsprinzipien der Unternehmenskultur, die Galgenstein so treffend beschreibt, sich gnadenlos auswirken werden. Wenn ein Unternehmen wie Bosch die Boni abschafft und verkündet, alle Mitarbeiter sollen was davon haben wenn der Laden läuft, dann können andere das auch. Gutes Change Management vorausgesetzt.

Sascha Thattil 04.06.2016

Agile im Bereich IT, um damit Software zu entwickeln war mir bereits bekannt. Das man dies jetzt auch für das generelle Management nutzt ist mir neu. Einige Dinge wie Standup Meetings, Management in Sprints, etc. können sicherlich die Führung des Unternehmens erleichtern. Ein gutes Rahmenwerk. Die Vorredner auch, denke ich, dass eine Einführung von einer sochen Methode in einem alteingesessenen Unternehmen eher schwer ist. Eventuell macht es eher Sinn, dies in Startups zu nutzen. Oder aber in bestimmten Abteilungen in grossen Unternehmen, in denen schnell auf Veränderungen reagiert werden muss, und die Innovationsfähigkeit wichtig ist.

vm_leadership 29.06.2016

Ich kann dem Autor nur beipflichten. Wir gestalten seit mehreren Jahren Agile Management Systeme und stellen dabei fest, dass die Meetingform oder das Managementprinzip an den beteiligten Rollen und deren Darsteller hängt. Darüber hinaus kommt es auf die Nachhaltigkeit der Überlegungen und Entscheidungen in Punkto Dokumentation an. Es muss konzise und ohne grossen Aufwand möglich sein die notwendigen Team und Leadership Überlegungen zu verfolgen gerade damit sich das System einigermassen selbst organisieren kann . Koordination auf Basis von geteilter Information ist das Zauberwort... und daran scheitert es häufig. Gibt man nämlich das koordinative Element (z.B. Hierarchische Führung) auf ohne adäquaten Ersatz in der Dokumentation zu schaffen (z.B. durch SEN oder andere Apps zur Kommunikation), dann gibt es keine echte Verbesserung in der Effektivität oder der Effizienz der Ergebnisse - im Gegenteil. Wir haben das schmerzlich erfahren und sind in der Lage diesem Effekt zu begegnen - aber erst wie gesagt nachdem wir uns blutige "Nasen" geholt haben.

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