"Wir müssen vertrauen"

Change-Management:

Von Michael Leitl
7. August 2018
Marina Rosa Weigl für Harvard Business Manager

Bayer verändert sich seit Jahrzehnten, zuletzt durch die Abspaltung der Kunststoffsparte und die Übernahme des Agrarkonzerns Monsanto. Wie bewahren Mitarbeiter da ihre Identität?

Schramm: Dieser rapide Wandel birgt natürlich Konfliktpotenzial und sorgt für Verunsicherung. Wir haben uns in den vergangenen drei Jahren intensiv mit unseren Werten und der Unternehmenskultur auseinandergesetzt. Das Ergebnis ist ein umfassendes Change-Management-Programm, bei dem wir zum ersten Mal mehr experimentieren als kontrollieren: kein zentraler Rollout, keine zentrale Steuerung durch den Vorstand mit den üblichen Kennzahlen, keine festgelegten Deadlines. Stattdessen hat das Topmanagement die Kontrolle und Verantwortung für die Umsetzung an die einzelnen Mitarbeiter und Führungskräfte abgegeben.

Warum vertrauen Sie nicht den klassischen Methoden?

Schramm: Weil wir glauben, dass Veränderung nur funktionieren kann, indem Kontrolle abgegeben und ein intensiver Dialog forciert wird - und den müssen die Mitarbeiter untereinander führen. Change-Manager können dabei nur als Mentor und Coach fungieren.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Schramm: Zunächst haben wir reflektiert, warum wir alle jeden Morgen zur Arbeit kommen. Die Antwort reicht für viele tiefer als die monetären Anreize, Gehalt oder Bonus. Dazu passt unsere Mission "Bayer: Science For A Better Life": Unsere Forschung und die daraus hervorgehenden innovativen Produkte sollen Menschen auf der ganzen Welt ein besseres Leben ermöglichen. Die Mission formuliert die Unternehmensstrategie mit ihrer Konzentration auf die beiden Bereiche Gesundheit und Ernährung, betont aber auch die historisch gewachsende Bedeutung von Forschung und Innovation für Bayer. Und: Jedes erfolgreiche Unternehmen folgt bestimmten Werten. Bei Bayer sind es vier: Leadership, Integrität, Flexibilität und Effizienz, kurz "LIFE".

Der letzte, aber entscheidende Schritt war, zur Mission des Unternehmens und seinen Werten passende Verhaltensweisen zu finden. Denn Werte kann ich weder sehen noch messen. Verhalten dagegen schon. Bei uns sind das "Vertrauen", "Zusammenarbeit", "Experimentierfreude" und "Kundenorientierung". Nun lässt sich beobachten, ob jemand in einem Meeting daran interessiert ist, gemeinsam mit anderen etwas voranzubringen - oder ob es für ihn nur eine weitere Veranstaltung ist.

Ein Vorteil ist: Die konkreten Verhaltensweisen lassen sich problemlos in bestehende Zielvereinbarungen und auch in die regelmäßige Mitarbeiterbefragung integrieren, ohne dass viel geändert werden muss.

Die vier Werte könnten auch für viele andere Unternehmen passen.

Schramm: Ja. Aber sie werden durch die Übersetzung in tatsächliches Verhalten konkret und spezifisch. So gibt es entsprechende Beschreibungen und Definitionen, die die Inhalte der einzelnen Werte und Verhaltensweisen mit Leben füllen. Vertrauen zum Beispiel enthält die Aspekte des Vertrauens in den Vorgesetzten, in die Unternehmensführung und in die Organisation als solches.

Außerdem hilft die Tatsache, dass wir nicht wie teils in früheren Projekten über globale Rollout-Aktivitäten berichten, etwa die Anzahl der für die Umsetzung abgeschlossenen Trainings, Townhall-Meetings und so weiter melden, sondern auf dezentrale, individuelle Lösungen setzen.


Das vollständige Interview mit Matthias Schramm lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.


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Zum Autor
  • Copyright: Christian O. Bruch
    Christian O. Bruch
    Michael Leitl war Redakteur des Harvard Business Managers.
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