Tun Sie einfach so, als ob - bis Sie wissen, was Sache ist

Führung:

Von Herminia Ibarra
26. Januar 2015
Getty Images

Anfänger ahmen gerne ihre Lieblingskollegen und -vorgesetzten nach, um den Eindruck zu erwecken, als wüssten sie, was sie tun - auch wenn sie in Wirklichkeit keine Ahnung haben. So entwickeln sie sich weiter und wachsen an ihren Aufgaben (genau wie Kinder zuerst ihre Eltern und später ihre Altersgenossen imitieren). Doch sobald wir mehr Erfahrung sammeln und unseren eigenen Stil entwickeln, funktioniert dieser ganz natürliche (und effiziente) Lernprozess normalerweise nicht mehr so gut. Denn sobald uns klarer wird, was wir wissen und wer wir sind, empfinden wir es als "unecht" oder gar geschmacklos, andere Leute nachzuahmen. Also bleiben wir bei den Verhaltensweisen, die wir als natürlich empfinden und bei denen wir uns wohl fühlen. Doch genau das bringt uns in Schwierigkeiten, wenn wir in Positionen aufsteigen, die einen neuen, anderen Führungsstil erfordern.

Bei meinen Untersuchungen zu der Frage, wie erfahrene Manager und Fachkräfte in höhere Führungspositionen hineinwachsen, habe ich festgestellt, wie wertvoll - und schwierig - es ist, auf die Versuch-und-Irrtum-Strategien unserer Jugend zurückzugreifen, bei denen man einfach so tut, "als ob", bis man etwas richtig kann. Denn die Soft Skills, die man braucht, um Mitarbeiter besser führen zu können, eignet man sich nur an, indem man Menschen beobachtet und nachahmt, die diese Fähigkeiten bereits besitzen: Man muss deren Strategien und Verhaltensweisen gewissermaßen anprobieren, ehe man sie zu seinem eigenen Führungsstil macht.

Ein gutes Beispiel für dieses Dilemma ist die Geschichte der Personalmanagerin Clara, die in eine Position aufstieg, in der sie eine Stufe über ihrem Chef stand: Sie wurde Betriebsdirektorin ihres Unternehmens. In dieser neuen Funktion musste sie Leute führen, die bisher ihre Vorgesetzten gewesen waren, und Bereiche wie beispielsweise die Finanzabteilung leiten, in denen sie keinerlei Erfahrung hatte. "Theoretisch war mir schon klar, dass ein guter Manager in der Lage sein sollte, Unternehmensbereiche zu führen, ohne die technischen Details dieser Aufgabengebiete zu kennen", erklärte sie mir, "aber in der Praxis kam ich mir dabei wie eine Hochstaplerin vor."

Da Clara nicht wusste, wie sie mit dieser Situation umgehen sollte, beschloss sie, andere Leute zu imitieren, die sie für effektive Führungskräfte hielt. Als sie die Finanzmanagerin (eine ihrer neuen Untergebenen) kennenlernte, begrüßte sie sie herzlich und legte ihr den Arm um die Schultern, so wie sie es bei ihrer eigenen Chefin früher immer beobachtet hatte. Und in ihrer ersten Mitarbeiterbesprechung verfiel sie auch gleich in die direkte, unverblümte Ausdrucksweise, die ihr bei anderen Direktoren in ihrer Firma aufgefallen war.

"Ich kam jeden Abend total erschöpft nach Hause, nachdem ich den ganzen Tag 'Betriebsdirektorin' gespielt hatte", erzählt Clara. Sie fand das alles nicht nur deprimierend, sondern manchmal sogar richtig peinlich. Trotzdem hielt sie durch und passte ihre Taktiken immer wieder an die Erfordernisse ihrer neuen Situation an. Als sie nach ungefähr einem Jahr eine erfolgreiche Besprechung leitete, wurde ihr klar, dass sie in ihre Rolle hineingewachsen war. "Als ich endlich darauf vertraute, dass ich meiner Aufgabe gewachsen war, konnte ich auch einen Führungsstil entwickeln, der mir authentisch vorkam und sich nicht einfach nur wie eine Imitation meiner früheren Chefs anfühlte."

Manchen Menschen fällt diese Erweiterung ihrer eigenen Identität schwer; andere tun sich leichter damit. Der Psychologe Mark Snyder bezeichnet Menschen, die von Natur aus fähig und bereit sind, sich an eine neue Situation anzupassen, ohne sich dabei "unecht" vorzukommen, als "Chamäleons" und hat ihr psychologisches Profil genau beschrieben: Natürlich besitzen auch diese Chamäleons eine Kernpersönlichkeit, die auf ihren Zielen und Wertvorstellungen beruht; aber sie haben keine Probleme damit, sich bei der Verfolgung ihrer Ziele immer wieder neu zu erfinden. Andererseits gibt es Menschen, denen es sehr wichtig ist, sich in jeder Lebenslage selbst treu zu bleiben. Solche Leute empfinden Situationen, in denen sie gezwungen sind, von ihrem natürlichen Verhalten abzuweichen, als Bedrohung für ihre Authentizität; denn ihre Selbstdefinition umfasst nicht nur ihre innersten Wertvorstellungen, sondern auch ihren Führungsstil, ihre Sprache, ihre Kleidung und ihr Auftreten.

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giggs 27.01.2015

Klingt für mich nach einer Anwendung eines sozialwissenschaftlichen "Klassikers", nämlich des Thomas-Theorems: "If men definde situations as real, they are real in their consequences."

MarcoHass 04.02.2015

Das beschriebene Chamäleon Verhalten hilft bestimmt, eigene Unsicherheiten zu überdecken und Unwissenheit mit Status zu überspielen. Leider wird und wurde dies auch zur Lebenseinstellung vieler Führungskräfte. In Wirklichkeit hilft es vermeintlich nur dem eigenen Ego und führt nicht wirklich zu Nachhaltigkeit und guten Entscheidungen. Zuhören, Fragen und Beobachten ist auch eine Möglichkeit. Ein Chamäleon verschmilzt ja mit der Umgebung, passt sich an und schlägt erst zu, wenn das Ziel auch erreichbar ist. -Es hampelt nicht irgendwie vorher herum und macht auf dicke Hose. Ein spannendes Feld mit vielen Vorurteilen, was ein neuer Chef/ eine neue Chefin so alles meint tun zu müssen. MarcoHass et aol com

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