Tun Sie einfach so, als ob - bis Sie wissen, was Sache ist

26. Januar 2015
Getty Images

2. Teil: Ideen gut verkaufen

Buchautor Michael Lewis - ein typisches Chamäleon - beschreibt in seinem Bestseller Liar's Poker, wie er durch die Kunst der Imitation vom unerfahrenen Azubi zum erfolgreichen Anleihentrader aufgestiegen ist: "Selber denken konnte ich noch nicht. Ich hatte keine Wissensbasis, kein Fundament", schreibt Lewis. "Also hörte ich auf den Meister und sprach ihm einfach alles nach, so wie beim Kung-Fu. Das ist so ähnlich wie das Erlernen einer Fremdsprache: Anfangs kommt man sich dabei noch ziemlich komisch vor; doch eines Tages ertappt man sich dabei, wie man in der fremden Sprache denkt. Plötzlich fallen einem Wörter ein, von denen man gar nicht wusste, dass man sie kennt. Und irgendwann träumt man sogar in der neuen Sprache."

Zu Beginn unserer Karriere fällt es uns noch leichter, Ignoranz zu akzeptieren und einzugestehen; in dieser Phase neigen wir (genau wie Lewis) eher zu Chamäleonstrategien. Doch sobald wir mehr Erfahrung und Erfolg haben, tendieren wir stärker zu festgefahrenen Denk- und Verhaltensmustern, und unsere berufliche Identität verfestigt sich. Dann beginnen wir Authentizität immer mehr zu schätzen und orientieren uns in unserem Verhalten nur noch an unserem eigenen Selbstbild - selbst wenn sich das als ineffektiv erweist. Denn leider können diese Bemühungen, unsere "wahre" Identität zu schützen, uns zu einem späteren Zeitpunkt unserer Karriere im Weg stehen: nämlich dann, wenn wir neue und größere Aufgabengebiete oder Verantwortungsbereiche übernehmen möchten und dabei versuchen, auf unseren früheren Erfolgen aufzubauen.

Angenommen, Sie sind bekannt für Ihre Fähigkeit, anhand rigoroser Analysen Lösungen für organisatorische Probleme Ihres Unternehmens zu finden (und haben dafür bisher auch immer Anerkennung geerntet). Aber was wird wohl passieren, wenn Sie Ihre guten Ideen nun plötzlich sehr unterschiedlichen, skeptischen Interessengruppen verkaufen müssen, die mit Ihrem Fachgebiet nichts zu tun haben? Theoretisch wissen Sie zwar, dass Sie andere Menschen überzeugen und inspirieren müssen; aber Sie können sich einfach nicht dazu überwinden. Also stecken Sie noch mehr Arbeit in die Aufbereitung Ihrer Zahlen und Fakten - und wenn Sie mit Ihren Ideen trotzdem kein Gehör finden, schließen Sie daraus, dass man das Unternehmen und seine Hauptakteure nur mit politischen Spielchen für sich gewinnen kann.

Dabei wäre es viel besser, sich nach Leuten umzusehen, die ihre Ideen gut verkaufen können - und genau zu beobachten, wie sie das machen. Wer sich dieser Strategie bedient, versucht zunächst einmal, das beobachtete Verhalten zu kopieren, auch wenn er noch gar nicht richtig verstanden hat, worum es dabei geht. Und sobald man ein bisschen mehr Übung darin hat, versucht man (wie Lewis) "in die Köpfe dieser Leute hineinzuschauen". Chamäleons halten sich keineswegs für unauthentisch - sie entwickeln sich einfach nur weiter, um ihren Aufgaben gewachsen zu sein. Und nach einer Weile stellen sie fest, dass sie sich dabei automatisch eine neue Denkweise zu eigen gemacht haben. Sie haben nicht nur bessere Überzeugungsstrategien entwickelt, sondern gleichzeitig auch eine ganz neue Arbeitsweise kennen und schätzen gelernt: Jetzt sehen sie sich als Manager, denen es leicht fällt, andere ins Boot zu holen.

Transformative Lernprozesse beginnen per definitionem mit unnatürlichen, oft rein äußerlichen Verhaltensweisen. Wenn wir nach beruflicher Verbesserung streben, kann ein klares, unveränderliches Selbstbild uns dabei als Kompass dienen. Es hilft uns, Entscheidungen zu treffen und unsere Ziele zu erreichen. Doch wenn wir uns beruflich verändern möchten, kann ein zu rigides Selbstkonzept sehr leicht zum Anker werden, der uns im Status quo gefangen hält. Wenn wir uns als Menschen betrachten, die sich in einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess befinden, lernen wir mehr und vermeiden, dass die anderen uns immer in dieselbe Schublade einordnen. Letzten Endes werden wir dadurch zu besseren Führungskräften. Selbst erfahrene Manager können immer noch von dieser Strategie profitieren, etwas Neues zu lernen, indem sie einfach so tun, als ob.

Zur Autorin
Herminia Ibarra ist Professor für organisatorisches Verhalten sowie Führung und Lernen an der französichen Hochschule Insead. Sie veröffentliche zahlreiche Beiträge im Harvard Business Manager, zuletzt Mythos Authentizität. Sie hat die Bücher Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) und Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard Business Review Press, 2003) verfasst. Folgen Sie ihr auf Twitter unter @HerminiaIbarra und besuchen Sie ihre Webseite.

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Kommentare
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giggs 27.01.2015

Klingt für mich nach einer Anwendung eines sozialwissenschaftlichen "Klassikers", nämlich des Thomas-Theorems: "If men definde situations as real, they are real in their consequences."

MarcoHass 04.02.2015

Das beschriebene Chamäleon Verhalten hilft bestimmt, eigene Unsicherheiten zu überdecken und Unwissenheit mit Status zu überspielen. Leider wird und wurde dies auch zur Lebenseinstellung vieler Führungskräfte. In Wirklichkeit hilft es vermeintlich nur dem eigenen Ego und führt nicht wirklich zu Nachhaltigkeit und guten Entscheidungen. Zuhören, Fragen und Beobachten ist auch eine Möglichkeit. Ein Chamäleon verschmilzt ja mit der Umgebung, passt sich an und schlägt erst zu, wenn das Ziel auch erreichbar ist. -Es hampelt nicht irgendwie vorher herum und macht auf dicke Hose. Ein spannendes Feld mit vielen Vorurteilen, was ein neuer Chef/ eine neue Chefin so alles meint tun zu müssen. MarcoHass et aol com

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