Wenn Mitarbeiter sich nicht helfen lassen wollen

10. Dezember 2014
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10. Teil: Fallbeispiel Nr. 2

Suchen Sie nach Gründen für das Widerstreben Ihres Mitarbeiters
Russell Mathews* steckte in einem Dilemma. Er strebte eine neue Position in seiner Firma an und musste seinem Kollegen Sam* beibringen, einige seiner jetzigen Aufgaben zu übernehmen. Aber Sam zeigte kein Interesse daran, und Russell glaubte auch zu wissen, warum: In der kleinen Hypothekenbankfiliale, in der die beiden arbeiteten, gab es keine großen Aufstiegschancen. Wahrscheinlich hatte Sam, der schon seit zwei Jahren dieselbe Position bekleidete, das Gefühl, in einer Sackgasse zu stecken, und das entmutigte ihn. Russell begann sogar ein gemeinsames Trainingsprogramm mit Sam, um zu erreichen, dass dieser sich ihm gegenüber mehr öffnete. "In unseren Arbeitspausen liefen wir Treppen hinauf und hinunter", erzählt er. Zwischen diesen Trainingseinheiten "begann Sam über seine Unzufriedenheit in der Firma zu sprechen, und ich hörte ihm einfach nur zu."

Doch eines Tages fragte Russell: "Warum bist du eigentlich hier, wenn es dir in unserer Firma so wenig gefällt?" Schließlich gab es Hunderte ähnlicher Unternehmen - was hielt Sam dann ausgerechnet in dieser Bankfiliale? Diese Frage hatte Russell auch schon in anderen Situationen gestellt. "Wenn ich mir über die Motive meines Gesprächspartners klar werde, finde ich meistens auch einen Weg, ihn zu coachen." Sams Antwort lautete: "Mir gefällt die Unternehmenskultur; nur der Mangel an Aufstiegschancen stört mich."

Dieses Gespräch brachte den entscheidenden Durchbruch, denn damit hatte Russell Sams Vertrauen gewonnen. Schließlich begann er seinen jüngeren Kollegen zu coachen und ihm Möglichkeiten zu zeigen, wie er sich beruflich verbessern und weiterkommen könnte. Außerdem vermittelte er ihm nun auch die Fähigkeiten, die er brauchte, um Russells Rolle zu übernehmen. Diesmal zeigte Sam sich viel aufgeschlossener und engagierter. "Wir haben zwar einige Zeit, etliche Treppen und viele kleine Coaching-Sitzungen dafür gebraucht; aber inzwischen ist Sam ein ausgezeichneter Mitarbeiter geworden, und seine Einstellung hat sich total verändert", sagt Russell.

*Die Namen wurden von der Redaktion verändert.

Zur Autorin
Amy Gallo ist freie Mitarbeiterin der Harvard Business Review. Folgen Sie ihr bei Twitter unter @amyegallo.

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Artikel
Kommentare
4
MarcoHass 11.12.2014

Als gut ausgebildeter Coach mit langjähriger Leitungserfahrung bin ich gerade begeistert und entsetzt über diesen Artikel. Begeistert bin ich über viele, gute Anregungen und Möglichkeiten, wie einzelne, ganz spezielle Situationen gemeistert werden könn(t)en. Entsetzt bin ich über den Umgang mit dem Begriff Coaching in Zusammenhang mit Führung. Dieser amerikanische Artikel weicht doch sehr von europäischen Standards ab. Das ist ja erstmal kein Qualitätsmerkmal. Doch hat sich das europäische Coaching signifikant zum amerikanischen weiterentwickelt. Es braucht schon eine gut ausgebildete Führungskraft im Coaching, um Coaching als Führungsinstrument erfolgreich einsetzen zu können. Von enormer Wichtigkeit ist es nicht nur Coaching Techniken zu kennen, sondern als Führungskraft Mitarbeitern mit einem respektvollen Menschenbild zu begegnen. Nur Weiterbildungen die in diesem Bezug Wert auf gecoachte Coaching Führungskräfte legen, sollten Coaching als Führungsinstrument anwenden. Erst dann verschwindet das Gefühl, z. B. selbst als Vorgesetzter nicht ernstgenommen zu werden und erleichtert damit ein Führungscoaching für beide Seiten erheblich..... kontakt et MarcoHass de

evorn 11.12.2014

Ich finde es sehr schade, dass durch den inflationären Gebrauch des Begriffes Coaching diese wichtige und sinnvolle Unterstützung für Mitarbeiter in ihrer Entwicklung ad absurdum geführt wird. Der Widerstand ensteht, weil heute ganz normale Führungsaufgaben wie in den Fallstudien beschrieben dem Mitarbeiter als Coaching "verkauft" werden und damit beim diesem der Eindruck entsteht, ich bin nicht o.k. Sowohl Zielvereinbarung wie Performance-Review und die daraus folgenden Zwischen-Feedback-Gespäche, in denen es natürlich darum geht, welche Motive, welche Zielvorstellungen und welche Ressourcen der Mitarbeiter für seine eigene Entwicklung hat und wie ich als Führungskraft ihn in seiner Entwicklung unterstützen kann, sind normale Führungsaufgaben. Gibt es größere Defizite oder neu zu entwickelnde Komptetenzen für die Weiterentwicklung, sollte diese ein ausgebildeter neutraler Coach oder auch ein Trainer in einem Förderkreis aufbauen oder nur eine im Coaching ausgebildete Führungskraft. Ansosnten kann ich nur meinem Kollegen zustimmen: der Artikel enthält viele gute Anregungen für Führungskräfte und ihre ganz normalen Führungsaufgaben.

business-coach-susanne 11.12.2014

Als noch besser ausgebildeter Coach bin ich nur noch entsetzt. Wer solche Ratschläge braucht, darf sich eigentlich nicht Coach nennen. Hier wird ein Basis-Einmaleins aufgetischt - und wer dies nicht beherrscht, sollte ums Himmels willen nicht coachen. Ich stimme MarcoHass zu: wer als Führungskraft coachen möchte, sollte sich zuallererst über seine eigene Rolle und seine eigene Haltung im Klaren sein. Und genau dann ist obiger Artikel überflüssig. contact: softsteel@bluewin.ch

abapaya 11.12.2014

Wer hat denn hier das Problem? Der Mitarbeiter wohl kaum, somit ist auch seine Änderungsbereitschaft äusserst klein. Könnte hilfreich sein, wenn sich die Führungsperson einem professionellen Coaching (durchgeführt von einem ausgebildeten Coach) unterzieht. So hat er die Möglichkeit, so einiges über sich zu erfahren. Vielleicht erkennt er dabei auch, dass er oder sie zum Führen von Menschen nicht sonderlich geeignet ist.

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