Topmanager kommen nicht immer gut miteinander aus

Kommunikation:

Von Ron Ashkenas
4. April 2014
Corbis

Es ist praktisch unmöglich, alle Menschen zu mögen, die einem begegnen. Noch unwahrscheinlicher ist es, dass Sie mit allen Leuten auskommen werden, mit denen Sie beruflich zu tun haben. Menschen haben unterschiedliche Charaktere, Vorurteile, Wertvorstellungen, Ambitionen und Interessen - all das wirkt sich auf die Chemie unserer zwischenmenschlichen Beziehungen aus.

Wenn dann noch der Druck am Arbeitsplatz dazukommt, ist es kein Wunder, dass zwischen Chefs und Mitarbeitern oder im Kollegenkreis Spannungen entstehen. Aber wenn die Mitglieder eines Führungsteams nicht miteinander klarkommen, setzen sich die negativen Auswirkungen dieser Konflikte oft bis in die untersten Unternehmensebenen hinein fort: Sie können die Produktivität und Arbeitsmoral vieler anderer Mitarbeiter beeinträchtigen.

Dazu wollen wir uns zwei (redaktionell leicht veränderte, aber reale) Fallbeispiele anschauen:

  • In einem Produktionsunternehmen hatte man drei Topmanagern versprochen, sie würden für die CEO-Nachfolge in die engere Wahl genommen. Der Konkurrenzkampf, der daraufhin unter diesen drei Führungskräften entstand, verschlechterte ihr ohnehin schon gespanntes Verhältnis so sehr, dass sie außerhalb offizieller Besprechungen kaum noch miteinander redeten. Ihre Mitarbeiter übernahmen das Verhalten ihrer Chefs, indem sie "Lager" bildeten und ihre funktionsübergreifenden Gespräche und Kooperationen ebenfalls einschränkten.
  • Bei einer Finanzdienstleistungsfirma, deren Unternehmensbereiche bisher ziemlich unabhängig voneinander agiert hatten, erhielt eine Topmanagerin den Auftrag, eine einheitliche Vorgehensweise bei der Produktentwicklung zu etablieren. Als sie feststellte, dass mehrere Führungskräfte ihrem standardisierten Verfahren ablehnend gegenüberstanden, schrieb sie diese Manager einfach ab und arbeitete nur noch mit denjenigen Unternehmensbereichen zusammen, die dem neuen Procedere aufgeschlossen gegenüberstanden.

Nun könnte man natürlich leicht sagen: Der CEO hätte in beiden Fällen eingreifen und seine Leute zu einer effektiveren Zusammenarbeit zwingen müssen. Doch die Realität sieht anders aus: In vielen Unternehmen bekommt der CEO von solchen Dynamiken entweder gar nichts mit, weiß nicht, was er dagegen tun soll, oder ignoriert sie einfach, weil er meint, dass sein Führungsteam in der Lage sein sollte, solche Probleme allein zu lösen. In anderen Situationen (zum Beispiel in unserem ersten Fall) begünstigt der CEO das Konkurrenzverhalten zwischen seinen Managern womöglich sogar noch und wartet einfach ab, wie sich die Sache entwickelt, wie bei einem Laborexperiment.

Was können Sie also tun, wenn in Ihrem Managementteam eine "frostige" Atmosphäre herrscht - egal, ob Sie selber zu diesem angespannten Verhältnis beigetragen haben oder lediglich ein außenstehender Beobachter sind? Hier zwei Vorschläge:

Erstens: Versuchen Sie latente Spannungen ans Tageslicht zu bringen.

Nichts kann ein Managementteam stärker beeinträchtigen als offenkundige Konflikte, über die keiner zu reden wagt. Also durchbrechen Sie das konspirative Schweigen und sprechen Sie mit den wichtigsten Beteiligten - entweder einzeln, in kleinen Gruppen oder im ganzen Team - über das Problem. Natürlich müssen Sie dabei taktisch klug vorgehen. Verzichten Sie auf Schuldzuweisungen (die alles nur noch schlimmer machen könnten); zielen Sie mit Ihren Gesprächen einfach nur darauf ab, die Situation zu verbessern!

In der oben beschriebenen Konkurrenzsituation zwischen den CEO-Anwärtern hat beispielsweise einer der Manager die anderen beiden zu einem gemeinsamen Mittagessen eingeladen - und dabei in offenen Worten über die unangenehme Situation gesprochen und darauf hingewiesen, wie negativ sich dieser Konkurrenzkampf auf das Führungsteam und das ganze Unternehmen auswirkte.

Zum Schluss waren sich alle drei darüber einig, dass die Situation zwar nicht optimal sei, sie aber das Bestmögliche für ihr Unternehmen tun sollten, statt sich nur um die Verwirklichung ihrer eigenen Ambitionen zu kümmern - und diese Haltung vermittelten sie dann auch ihren Untergebenen. Damit waren die Spannungen zwar nicht aus der Welt geschafft; aber es fiel ihnen nun zumindest leichter, bis zur Wahl eines neuen CEOs effizient weiterzuarbeiten.

Man kann solche Situationen aber auch entschärfen, indem man die Konfliktparteien mit sanfter Gewalt dazu zwingt, gemeinsam an Projekten oder Problemen zu arbeiten, die für das Unternehmen wichtig sind.

Mit anderen Worten: Wenn Topmanager gezwungen werden, übergeordnete Ziele zu verfolgen, können sie im Interesse des größeren Ziels leichter über ihre zwischenmenschlichen Antipathien und Rivalitäten hinauswachsen. In der oben erwähnten Finanzdienstleistungsfirma zum Beispiel griff der Personalchef ein, der sich wegen der immer schlechter werdenden Arbeitsatmosphäre in seinem Betrieb Sorgen machte: Er brachte den CEO dazu, zur Lösung eines wichtigen strategischen Problems mehrere kleine funktionsübergreifende Teams zu etablieren. Dabei achtete er darauf, in den Teams jeweils diejenigen Führungskräfte zusammenzuspannen, die sich nicht gut miteinander vertrugen.

Es gibt kein Gesetz, das besagt, dass die Mitglieder eines Führungsteams sich unbedingt sympathisch finden müssen. Ihnen muss aber klar sein, dass ihre gestörte Beziehung sich auf das ganze Unternehmen negativ auswirken kann. Und das zu verhindern, ist die Aufgabe des gesamten Teams.

Zur Person
Ron Ashkenas ist geschäftsführender Gesellschafter bei Schaffer Consulting und Mitverfasser der Bücher "The GE Work-Out" and "The Boundaryless Organization". Sein neustes Buch heißt "Simply Effective".

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Kommentare
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r-p-hennecke 04.04.2014

Ein sehr interessantes Thema. Die Veröffentlichung ist ein sehr anschauliches Beispiel von fehlender sozialer Kompetenz auf der Top-Management-Ebene. Manchmal wird das Thema EINSATZ SOZIALER KOMPETENZ auch als besonnenes politisches Verhalten deklariert. Konfliktvermeidung ist sinnvoller und effektiver, als später Konflikte ausbügeln zu müssen. Beispiel 1: Zunächst die Entscheidung: Nachbesetzungsprozess veröffentlichen oder geheim halten. Beides hat Vor- und Nachteile. Zur Entscheidung müssen die Verantwortlichen (CEO/Aufsichtsrat/Beirat) sich darüber klar werden, mit welcher Variante sie besser umgehen können. Bei Geheimhaltung wird der Nachfolger präsentiert und das war es. In der Folge besteht dann die Aufgabe die Akzeptanz zur gewählten Besetzung, zunächst mit den C-Kollegen und dann mit dem gesamten Führungskreis zu erarbeiten. Wird der Nachbesetzungsprozess im C-Kreis veröffentlicht (offizielle interne Bewerbung ist gewünscht), so ist eine andere Vorgehensweise sinnvoll (Betroffene zu Beteiligte machen) Mit Unterstützung HR führen die C-Kollegen, unter der Moderation des CEO oder HR, einen gemeinsamen Workshop durch. Zunächst sollte gemeinsam ein sinnvolles Fähigkeitsprofil zur Person des Nachfolgers (CEO) entwickelt werden. Anschließend wird in Einzelarbeit von jedem C-Kollegen das eigene Fähigkeitsprofil aufgestellt. Anschließend längere Pause zum Small Talk / Entspannung. Nach der Pause ein kleiner Trick: erst zu diesem Zeitpunkt werden die einzelnen Fähigkeitskomponenten in ihrer Wichtigkeit priorisiert. Aus dem Vergleich mit den C-Fähigkeitsprofilen ergibt sich nun ein differenziertes Bild, u. z. wer der Kollegen für eine interne Bewerbung als geeignete Person zur Verfügung steht. Durch den gemeinsamen Workshop kann, unabhängig vom Ergebnis, im Nachgang keine persönliche Maßnahme das entwickelte Ergebnis mehr verändern. Also ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass das Tagesgeschäft wird in den Vordergrund kommt. Beispiel 2: Hier gilt auch Betroffene zu Beteiligte machen. Gemeinsam im Führungskreis die Standards entwickeln (Moderation durch die Top Managerin). Warum entwickeln hochqualifizierte Top-Manager nicht selbst solch mögliche Vorgehensweisen? Das Denken in Top-Ebenen ist aus unterschiedlichen Gründen (Erläuterungen dazu sind an dieser Stelle zu ausschweifend) eher machtorientiert. Das führt dazu, dass der Wahrnehmungshorizont eher machtorientierte Aspekte erkennt und der gedankliche Innovationshorizont in gleicherweise ausgerichtet ist. Ein zwangsläufiger und natürlicher Zustand.

r-p-hennecke 07.04.2014

Ein sehr interessantes Thema. Die Veröffentlichung ist ein sehr anschauliches Beispiel von fehlender sozialer Kompetenz auf der Top-Management-Ebene in vielen Unternehmen. Manchmal wird das Thema EINSATZ SOZIALER KOMPETENZ auch als besonnenes politisches Verhalten deklariert. Konfliktvermeidung ist sinnvoller und effektiver, als später Konflikte ausbügeln zu müssen. Beispiel 1: Zunächst die Entscheidung: Nachbesetzungsprozess veröffentlichen oder geheim halten. Beides hat Vor- und Nachteile. Zur Entscheidung müssen die Verantwortlichen (CEO/Aufsichtsrat/Beirat) sich darüber klar werden, mit welcher Variante sie besser umgehen können. Bei Geheimhaltung wird der Nachfolger präsentiert und das war es. In der Folge besteht dann die Aufgabe die Akzeptanz zur gewählten Besetzung, zunächst mit den C-Kollegen und dann mit dem gesamten Führungskreis zu erarbeiten. Wird der Nachbesetzungsprozess im C-Kreis veröffentlicht (offizielle interne Bewerbung ist gewünscht), so ist eine andere Vorgehensweise sinnvoll (Betroffene zu Beteiligte machen) Mit Unterstützung HR führen die C-Kollegen, unter der Moderation des CEO oder HR, einen gemeinsamen Workshop durch. Zunächst sollte gemeinsam ein sinnvolles Fähigkeitsprofil zur Person des Nachfolgers (CEO) entwickelt werden. Anschließend wird in Einzelarbeit von jedem C-Kollegen das eigene Fähigkeitsprofil aufgestellt. Anschließend längere Pause zum Small Talk / Entspannung. Nach der Pause ein kleiner Trick: erst zu diesem Zeitpunkt werden die einzelnen Fähigkeitskomponenten in ihrer Wichtigkeit priorisiert. Aus dem Vergleich mit den C-Fähigkeitsprofilen ergibt sich nun ein differenziertes Bild, u. z. wer der Kollegen für eine interne Bewerbung als geeignete Person zur Verfügung steht. Durch den gemeinsamen Workshop kann, unabhängig vom Ergebnis, im Nachgang keine persönliche Maßnahme das entwickelte Ergebnis mehr verändern. Also ist die Wahrscheinlichkeit sehr groß, dass das Tagesgeschäft wird in den Vordergrund kommt. Beispiel 2: Hier gilt auch Betroffene zu Beteiligte machen. Gemeinsam im Führungskreis die Standards entwickeln (Moderation durch die Top Managerin). Warum entwickeln hochqualifizierte Top-Manager nicht selbst solch mögliche Vorgehensweisen? Das Denken in Top-Ebenen ist aus unterschiedlichen Gründen (Erläuterungen dazu sind an dieser Stelle zu ausschweifend) eher machtorientiert. Das führt dazu, dass der Wahrnehmungshorizont eher machtorientierte Aspekte erkennt und der gedankliche Innovationshorizont in gleicherweise ausgerichtet ist. Ein zwangsläufiger und natürlicher Zustand.

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